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2010年人力資源管理師(四級(jí))單元練習(xí)題(六十八)

第三章 培訓(xùn)與開(kāi)發(fā) 簡(jiǎn)答題

  簡(jiǎn)答題

  1、高層管理者不需要培訓(xùn),因?yàn)槟軌蜃龅礁邔庸芾碚。其素質(zhì)、能力均較強(qiáng),無(wú)需浪費(fèi)組織的資源在進(jìn)行培訓(xùn)。并且要盡量減少培訓(xùn)的成本,使得培訓(xùn)收到立竿見(jiàn)影之效。判斷上面的說(shuō)法正確與否,并說(shuō)明為什么?

  2、職業(yè)后期是指員工45歲之后的時(shí)期,請(qǐng)分析處在這個(gè)時(shí)期的員工在職業(yè)生涯發(fā)展中的優(yōu)勢(shì)和問(wèn)題是什么,作為人力資源管理者應(yīng)當(dāng)采取哪些措施來(lái)關(guān)他們?

  案例分析題

  案例1:

  南方電器公司成立于1992年,在過(guò)去的10年中,由最初總資產(chǎn)幾百萬(wàn)元發(fā)展成為現(xiàn)在總資產(chǎn)為200多萬(wàn)元的大型電器公司。但最近南方 公司遇到了比較麻煩的問(wèn)題。公司經(jīng)常出現(xiàn)熟練工人短缺的問(wèn)題。產(chǎn)生這個(gè)問(wèn)題的原因是公司從國(guó)外引進(jìn)了世界上最先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備,而且生產(chǎn)的產(chǎn)品品種也比以前更多,這些變化要求生產(chǎn)工人需要掌握更為先進(jìn)的技術(shù),而從人才市場(chǎng)上招進(jìn)的員工很難在短期內(nèi)符合公司的需要。

  于是,公司總經(jīng)理王明要求人事部寫(xiě)一個(gè)對(duì)生產(chǎn)工人的短期培訓(xùn)計(jì)劃,以滿(mǎn)足公司對(duì)人力資源的需要。人事部經(jīng)理王明把此事交給了張萍,張萍是由技術(shù)人員提拔上來(lái)的人事管理者,對(duì)人事管理工作也是剛接觸。

  問(wèn)題:

  王明應(yīng)當(dāng)怎樣指導(dǎo)張萍做這個(gè)計(jì)劃?

  案例2:

  米拉日湖度假村擁有并經(jīng)營(yíng)著山家?jiàn)蕵?lè)公司,每年吸引著3000萬(wàn)左右的游客。它是一家非常成功的企業(yè),過(guò)去幾年當(dāng)中投資者獲得的回報(bào)率每年達(dá)22%,改公司被稱(chēng)為美國(guó)最令人羨慕的企業(yè)之一。據(jù)12家商業(yè)出版社稱(chēng),該度假村在賭博業(yè)和酒店業(yè)中的生產(chǎn)率是最高的。該公司的酒店始終保持著98.6%的入住率,而當(dāng)?shù)仄渌频陝t為90%。米拉日湖成功的關(guān)鍵是以高質(zhì)量的服務(wù)贏得回頭客。

  除了招聘最好的雇員,讓他們從事感興趣的工作并為他們營(yíng)造良好的環(huán)境外,米拉日湖度假村將培訓(xùn)放在公司的首要位置上。為開(kāi)發(fā)自己的人力資源(包括培訓(xùn) ),公司研究了200多家其他企業(yè)的人力資源管理活動(dòng),包括酒店、賭場(chǎng)和生產(chǎn)型企業(yè),以探索哪些行為有效,哪些行為無(wú)效從而擬定一個(gè)培訓(xùn)基準(zhǔn)。米拉日湖度假村之所以投資于培訓(xùn),不僅是要提高雇員的專(zhuān)業(yè)技能,而且要為他們?cè)诿桌蘸䞍?nèi)的職業(yè)生涯展做好準(zhǔn)備。舉例來(lái)說(shuō),通過(guò)培訓(xùn)使雇員掌握事業(yè)成功所必須的關(guān)鍵和戰(zhàn)略,以此來(lái)取悅客戶(hù)。公司還投資旨在提高雇員非工作時(shí)間生活質(zhì)量的培訓(xùn)。

  問(wèn)題:

  米拉日湖度假村通過(guò)培訓(xùn)提高服務(wù)質(zhì)量從而取得成功的案例對(duì)我們有什么啟發(fā)?

  案例3:

  大華公司在全國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)自己的產(chǎn)品。公司推行異地輪訓(xùn)制,西北市場(chǎng)的負(fù)責(zé)人李軍上一年開(kāi)始負(fù)責(zé)上海市場(chǎng),但是上海市場(chǎng)的業(yè)務(wù) 卻比較底,公司財(cái)務(wù)主管堅(jiān)持認(rèn)為需要將李軍撤換,人事主管認(rèn)為,李軍在西北市場(chǎng)做的很好,且深得業(yè)務(wù)員們的擁護(hù);而且,正是因?yàn)槔钴娫谖鞅笔袌?chǎng)工作的時(shí)間太長(zhǎng),才導(dǎo)致他與上海的發(fā)展無(wú)形中脫節(jié)。如果把李軍調(diào)開(kāi)而隨便安排一個(gè)位置,這顯然與公司長(zhǎng)期培養(yǎng)人才的政策相矛盾。對(duì)李軍的不當(dāng)安排,立刻會(huì)使公司的異地輪訓(xùn)制度面臨信任危機(jī),公司其他員工會(huì)認(rèn)為異地輪訓(xùn)是一種變相的淘汰方法,對(duì)公司人員的穩(wěn)定極為不利。但財(cái)務(wù)主管堅(jiān)持認(rèn)為是李軍的工作跟不上上海的發(fā)展,需要換人,同時(shí)推薦李軍的副手代替他的位置,但是李軍的副手認(rèn)為以自己的臨時(shí)身份很難發(fā)揮作用,委婉地拒絕了這一要求。公司吳經(jīng)理聽(tīng)到了兩人的辯論,覺(jué)得都有道理。

  問(wèn)題:

  1.吳總該采取什么樣的行動(dòng)呢?

  2.從該案例中,可以得到什么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)?

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