(二)工資效益理論

　　工資效益是指工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟效益，即每支付一定量：[資產(chǎn)生多少產(chǎn)品或創(chuàng)造與實現(xiàn)多少價值，它反映投入的工資成本所能得到的利潤。工資效益是決定工資水平的重要依據(jù)。只有企業(yè)經(jīng)濟效益好，有了財務支付能力，員工的工資水平才能提高：工資的增長，對員工的勞動的認同，必然會激勵員工更加有效地勞動，為企業(yè)經(jīng)濟效益進一步提高創(chuàng)造條件，實現(xiàn)了工資、效益的良性循環(huán)。反之，工資提高，效益下降，會導致通貨膨脹，物價上漲，經(jīng)濟衰退，企業(yè)的人工成本提高，產(chǎn)品的市場競爭力下降，效益下滑。

　　工資效益統(tǒng)計可以量化地反映實行某種薪酬制度所取得的經(jīng)濟效益。統(tǒng)計指標有：

　　每百元工資產(chǎn)品產(chǎn)量=產(chǎn)品產(chǎn)量/工資總額(百元)

　　每百元工資產(chǎn)品產(chǎn)值=產(chǎn)值/工資總額(百元)

　　每百元工資利潤額=實現(xiàn)利潤總額/工資總額(百元)

　　工資效益即一定的工資所帶來的產(chǎn)出，可以分解為一定的工資帶來的勞動量和一定勞動量帶來的產(chǎn)出，而產(chǎn)出又等于總產(chǎn)值減物耗價值。用公式表示為：

　　所以，從公式中可以看出，提高工資效益的手段有：按效益增加工資帶來的勞動量、增加勞動的產(chǎn)出量。

　　(三)激勵理論

　　1.需要層次論

　　馬斯洛的需求層次理論要點是：人類的需要并不是相等的，人的需要由低到高分為五種類型。五種需要中生理需要、安全需要、社會的需要屬于基本需要，這些需要的滿足主要依靠外部條件或因素：自尊的需要、自我實現(xiàn)的需要屬于高級需要，這些需要的滿足主要依靠內(nèi)在因素。

　　(1)生理需要：指對食物、水、掩蔽場所、睡眠、性等身體方面的需要。

　　(2)安全需要：指針對身體安全，如脫離危險的工作環(huán)境和經(jīng)濟安全，如不解雇的承諾或合適的退休計劃等的需要，以避免身心受到傷害。

　　(3)社會的需要：指包括情感、歸屬、被接納、友誼等的需要。

　　(4)自尊的需要：包括內(nèi)在的尊重，如自尊心、自主權、成就感等需要，還包括外在的尊重，如地位、認同、受重視等的需要。

　　(5)自我實現(xiàn)的需要：包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想的需要。

　　人都有這五種需要，只是在人的不同時期需要有所不同。已經(jīng)被滿足的需要不再具有激勵作用，只有未被滿足的需要才是產(chǎn)生行為的重要激勵源泉。當員工的低層次需要得到滿足后，才會追求高層次的需要。

　　2.雙因素理論

　　赫茲泊格將馬斯洛的五個需要層次分為兩類，前三個層次為比較低級層次的需要，后兩個層次是比較高級的需要。他認為滿足比較低級需要的因素是保健因子，如果薪酬、比較好的_L作環(huán)境等保健因子不足，員工會產(chǎn)生不滿。但是使用這些保健因子進行激勵不是非常好的激勵方式，因為這些需要很快能夠得到滿足。而且一旦被滿足后，除非有大幅度上升，否則不會產(chǎn)生激勵作用。所以，這些保健因子只有在原有水平很低時才會起激勵作用。

　　滿足比較高級層次需要的因素是激勵因子，如工作的豐富化、承擔責任、成就感、認同感、有挑戰(zhàn)性的工作機會等。一般來說，這些需要很難得到滿足。因此，這些因子是效率比較高的激勵方式。

　　3.需要類別理論

　　麥克萊蘭和亞特金森的需要分類法是從人們想得到的結果的類別對需要分為三類：成就需要、權利需要和親和需要。

　　成就需要是指追求優(yōu)越感的驅動力，或者參照某種標準去追求成就感、追求成功的欲望，成就需要高的人往往有較強的責任感，愿意選擇適度的奉獻。喜歡能夠及時得到績效反饋。提供有挑戰(zhàn)性的工作對成就需要高的人具有激勵作用。

　　權利需要是指促使別人順從自己的愿望，權利需要比較高的人喜歡支配、影響別人，十分重視爭取自己的權利和影響力。提供權利、地位對權利需要高的人具有激勵作用。

　　親和需要是指尋求與別人建立友善、親近的人際關系的欲望。親和需要高的人往往重視被別人接受、喜歡、追求友誼以及合作等。親和需要高的人對團隊建設有積極作用，建立融洽的上下級關系和同事間合作關系對親和需要高的人有激勵作用。

　　每個人都有這三類需要，只是不同的人身上這三種需要的比例有所不同。

　　4.期望理論

　　維克多·弗羅姆認為，人的動機取決于三個因素：效價(一個人需要的報酬數(shù)量)、期望(個人對努力所能產(chǎn)生成功績效的概率估計)、工具(個人對績效與得到的薪酬之間的估計)。用公式表示為：動機=效價×期望×工具

　　效價是指某員工對所獲薪酬的偏好強度。它數(shù)量地表達了員工對達到目標愿望，比如，在發(fā)福利時，員工A強烈希望發(fā)一箱蘋果，那么一箱蘋果就對員工A有高效價。

　　期望是指員工對努力完成工作任務的信念強度，是員工對自己在工作上的付出能多大程度上決定績效的強度，可以用概率表示。

　　工具是指員工一旦完成工作任務就可以獲得薪酬的信念。如果員工認為薪酬分配是與績效直接掛鉤的，那么工具的估計值會比較高;如果員工認為薪酬分配與績效沒有太大的聯(lián)系，則工具的估計值會比較低。

　　最強的動機來自于最強的效價、最強的期望、最強的工具。如果三個因素有一個比較低，都會使動機弱下來。

　　(四)分享理論

　　利潤分享也是一種工資形式，它使員工報酬的多少與企業(yè)利潤直接相關，是員工參與企業(yè)稅后利潤分配的一種形式。

　　采用利潤分享形式，員工的收入不僅取決于本人的努力和生產(chǎn)量，還取決于影響企業(yè)贏利狀況的諸因素，如企業(yè)管理效率、機器設備質(zhì)量、生產(chǎn)組織情況、產(chǎn)品市場等因素。所以，雖然利潤分享能刺激員工努力工作，避免消極怠工，但這種刺激是有限的。

　　從各國實行利潤分享的情況看，利潤分享的具體形式有以下幾種：

　　1.無保障工資的純利潤分享

　　無保障工資的純利潤分享，是指員工工資的多少完全取決于企業(yè)利潤大小，如果企業(yè)當年利潤為負，則員工不僅得不到任何收入，還要支付一定費用，以彌補損失，這是一種極端的情況。

　　2.有保障工資的部分利潤分享

　　員工收入不完全取決于企業(yè)利潤，而是部分取決于企業(yè)利潤，另一部分是以工作時間計算的保障工資。

　　3.按利潤的一定比重分享

　　企業(yè)在實行計時工資制的同時，規(guī)定一定分享比例讓員工分享企業(yè)利潤。

　　4.年終或年中一次性分紅

　　員工在一年內(nèi)的其它時間仍按計時工資獲取報酬，只是在年終或年中一次性根據(jù)企業(yè)利潤提取一定比例進行分紅。

　　分享經(jīng)濟理論于1984年由美國麻省理工大學馬丁·魏茨曼教授提出。他提出了由工資經(jīng)濟向分享經(jīng)濟轉換的建議，對我國的分配也有借鑒意義。我國從1981年試行的除本分成制，自1985年以來普遍推廣的承包制和工效掛鉤，實際上就是一種利潤分享的形式。之后，在1988年深圳蛇口工業(yè)區(qū)推廣的剩余收益制、1994年新鄉(xiāng)市試行的工資加勞動分紅制度都是利潤分享的體現(xiàn)形式。

　　三、確定薪酬策略的流程

　　(一)掌握薪酬調(diào)查分析的結果

　　確定員工的薪酬水平時，要做到保持一個合理的度。既不能多支付，造成成本增加，也不能少支付，難以保持企業(yè)發(fā)展所需的人力資源，保持對外競爭力。要做到這點，企業(yè)必須進行薪酬調(diào)查。通過薪酬市場調(diào)查，比較企業(yè)各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平(這里的薪酬水平是指總薪酬水平，包括工資、獎金、福利、長期激勵等)。

　　在選擇要調(diào)查的企業(yè)時，要本著與本企業(yè)薪酬管理有可比性的原則。這體現(xiàn)在當選擇企業(yè)時，要選擇其雇傭的勞動力與本企業(yè)具有可比性的企業(yè)。

　　(二)理解企業(yè)文化和企業(yè)員工薪酬觀念

　　企業(yè)文化會對企業(yè)的各項管理產(chǎn)生影響，尤其是企業(yè)的薪酬文化會對薪酬策略有決定作用。比如原來國有企業(yè)的薪酬文化是薪酬水平相對固定，薪酬差距小。這樣的薪酬制度形成的文化和觀念已經(jīng)為當時的員工所接受，形成了“旱澇保豐收”的薪酬文化、薪酬觀念。如果企業(yè)想改革原有的重保障的薪酬文化為重激勵(加大浮動薪酬的比例，拉開薪酬差距)的薪酬文化，首先要從薪酬文化和員工薪酬觀念上進行變革，然后再從薪酬機制上引導和刺激員工的行為。

　　(三)理解企業(yè)戰(zhàn)略

　　制定企業(yè)薪酬策略的目的是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，使企業(yè)的薪酬制度成為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的成功關鍵因素之一。因此，薪酬策略的制定應以企業(yè)戰(zhàn)略為轉移。企業(yè)戰(zhàn)略包括的內(nèi)容以及企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的聯(lián)系如下：

　　1.確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，包括企業(yè)在行業(yè)中的定位目標、財務目標以及企業(yè)的目標市場、目標客戶，確定能為該目標市場、目標客戶提供的產(chǎn)品和(或)服務。企業(yè)的戰(zhàn)略目標的分解作為考核員工、薪酬激勵的重點。

　　2.確定企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標應具備的和已經(jīng)具備的關鍵成功因素和資源，尤其是確定應具備的和已經(jīng)具備的人力資源。只有使企業(yè)的成功因素與有意義的薪酬聯(lián)系起來才能使薪酬制度成為成功驅動因素之一。企業(yè)的關鍵成功因素是薪酬分配的重點，以激勵員工產(chǎn)生最大績效。

　　3.確定實施計劃和措施。包括明確對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略有重要驅動力的資源(人、財、物等)：為支持企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略重新整合、配置企業(yè)資源：明確實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所需要的核心競爭能力。企業(yè)的薪酬應與員工所具備的企業(yè)核心競爭力掛鉤，應考慮組織資源配置結構特點。

　　(四)掌握相關政策

　　掌握企業(yè)薪酬管理的相關政策，指導薪酬管理的良性循環(huán)，見圖6—6所示。

　　(五)了解員工的需求

　　薪酬策略實際上是在企業(yè)對員工的績效要求與員工對薪酬需要之間建立聯(lián)系，所以需要了解員工的需求，了解對于員工來說，什么是最重要的，如何能用薪酬分配滿足員工的需要。

　　(六)了解企業(yè)人力資源規(guī)劃和財力狀況

　　掌握企業(yè)人力資源規(guī)劃，了解企業(yè)的人力資源需求與供給，廠解市場上勞動力供求狀況，了解企業(yè)所需要人才的稀缺性。然后根據(jù)企業(yè)的財力狀況，確定企業(yè)薪酬水平采用何種市場薪酬水平，是90%點處，還是75%點處等。

　　圖6—6　薪酬管理的良性循環(huán)

　　(七)制定薪酬策略

　　薪酬策略是一個企業(yè)給員工傳遞薪酬分配信息的渠道，也是企業(yè)價值觀的體現(xiàn)。它告訴員工：企業(yè)為什么提供薪酬，員工的薪酬構成是為了對員工的什么行為或結果產(chǎn)生影響，對于企業(yè)來說員工的什么行為或結果是企業(yè)非常關注的，員工的什么方面有提高時才能獲得更高的薪酬等。薪酬策略將指導企業(yè)制定薪酬制度。

　　薪酬策略要回答兩大問題，一是決定薪酬水平處在什么競爭級別上，二是如何發(fā)放工資能夠對員工的績效產(chǎn)生影響。

　　薪酬策略包括的內(nèi)容是：確定激勵員工具備企業(yè)需要的核心競爭能力的方法;確定支持和監(jiān)控員工實現(xiàn)戰(zhàn)略、激勵員工產(chǎn)生最大績效的方法;確定薪酬的每個構成要素需要做什么，才能支持企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化和企業(yè)價值觀。

　　薪酬策略的要點，如表6一l所示。

　　表6—1　薪酬策略的要點

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