而從研發(fā)項(xiàng)目的周期來(lái)看，這部分初級(jí)崗位并不是時(shí)時(shí)需要。為了這短期可以“干活”付出長(zhǎng)期成本，顯然是不劃算的。更何況，根據(jù)新政策，企業(yè)招人越來(lái)越趨于“請(qǐng)神容易送神難”，風(fēng)險(xiǎn)難以估量。
做內(nèi)部數(shù)據(jù)分析，就是要找出這些“性價(jià)比低”的人群，確認(rèn)“裁員名單”，揪出被忽略的死角。我一直贊同人力外包，在新法對(duì)裁員作出種種限制的情況下，轉(zhuǎn)向“業(yè)務(wù)外包”模式，不僅可以發(fā)現(xiàn)并剪裁性價(jià)比的邊緣職位，且能有效去除死角。當(dāng)然，裁撤這些人員，企業(yè)需要支付的成本也要一并計(jì)算清楚。
二、最低限度要合法
就是按照法定的標(biāo)準(zhǔn)，該給多少補(bǔ)償給多少，如果可能還要比法律更寬限些，如果不行最低限度也是要“合法”。這句話說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)確實(shí)難，特別是在民營(yíng)企業(yè)里。但是這個(gè)道理我們一定要擺出來(lái)，講清楚利弊。
為什么外企裁員一般很少勞動(dòng)爭(zhēng)議或其他糾紛，公司形象也沒(méi)有受到損失?就是合法。裁員本來(lái)就不是一件好事，想讓大家的開(kāi)開(kāi)心心走是天方夜譚，但至少要心平氣和地走。舍不得賠償，只會(huì)是減少當(dāng)前現(xiàn)金成本，增加機(jī)會(huì)成本的一件事。
我之前服務(wù)過(guò)的一家公司，一直沒(méi)有給員工上保險(xiǎn)，跟老板提了多次都被駁回。結(jié)果，為此反反復(fù)復(fù)發(fā)生了多次勞動(dòng)爭(zhēng)議案件，還上了勞動(dòng)局社�；榈暮诿麊巍：髞�(lái)，老板拍著桌子罵，但還是開(kāi)始按章繳納保險(xiǎn)。
當(dāng)你是一個(gè)十幾人的小公司時(shí)還可以“僥幸”，當(dāng)你是一家千人規(guī)模的公司時(shí)，就不能對(duì)機(jī)會(huì)成本報(bào)期許。人員規(guī)模越大的公司，越應(yīng)該遠(yuǎn)離機(jī)會(huì)成本，因?yàn)樗恍业钠茐牧σ矔?huì)成倍增加。
外企的明智，在于它懂得“破財(cái)消災(zāi)”，懂得掌握可控成本，遠(yuǎn)離機(jī)會(huì)成本。這個(gè)意識(shí)，我們很多民企里都沒(méi)有，所以，需要我們HR不斷去滲透洗腦。
三、姿態(tài)要公平、公開(kāi)
其實(shí)，我們?cè)诖_認(rèn)裁員名單的時(shí)候，考慮的是“企業(yè)需要”這個(gè)因素，在確立裁員成本的時(shí)候，考慮的是“合法平穩(wěn)”這個(gè)因素，可以說(shuō)，從出發(fā)點(diǎn)到?jīng)Q策點(diǎn)里面都不涉及“公平、公開(kāi)”，但在操刀時(shí)，則必須加上這點(diǎn)。這里面有幾個(gè)步驟：第一，高管層高調(diào)減薪。這是姿態(tài)的問(wèn)題，如果只裁員工不動(dòng)高管，員工內(nèi)心的不平衡和對(duì)立情緒會(huì)短期激增。所以，高管層不但要減薪，還要在公司內(nèi)部高調(diào)處理，給員工傳達(dá)兩個(gè)信息：公司目前有困難;困難面前先保證員工利益不受損。
第二，中層管理減薪或裁撤合并。同樣是給員工傳遞這樣的信息：公司的困難加劇了;困難面前盡量保證員工利益不受損。
第三，裁撤性價(jià)比低的職位或業(yè)務(wù)萎縮淘汰的部門。真正開(kāi)始動(dòng)刀，與員工面談時(shí)一定要一對(duì)一，坦誠(chéng)告訴員工幾個(gè)信息：客觀評(píng)價(jià)他的本職工作表現(xiàn)、在公司內(nèi)部調(diào)動(dòng)的機(jī)會(huì)嘗試結(jié)果、裁減決定及補(bǔ)償情況、離職交接的期限和注意事項(xiàng)，最后感謝他在公司的貢獻(xiàn)并告知情況好轉(zhuǎn)或以后有同樣職位會(huì)優(yōu)先錄用。如果沒(méi)有疑問(wèn)，請(qǐng)他在解除通知書(shū)上簽字確認(rèn)。
公開(kāi)進(jìn)行裁員，確實(shí)會(huì)給員工造成一定程度的恐慌，但偷摸操作，更會(huì)給員工帶來(lái)非官方的揣測(cè)與小動(dòng)作，不但不能減少這種恐慌，更會(huì)讓公司里言四起、人人自危，加深這種恐慌情緒。開(kāi)誠(chéng)布公地告知員工企業(yè)的困難，并無(wú)損于企業(yè)的形象和權(quán)威。
四、為被裁者建資料庫(kù)
沒(méi)有人能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來(lái)。很多外企會(huì)在度過(guò)困難期后大批“回收”被裁員工。這種做法值得借鑒，不過(guò)，維護(hù)這個(gè)資料庫(kù)需要耗費(fèi)大量的人工，所以，分類就顯得尤為重要。
在分類的基礎(chǔ)上，比如給被裁員工打上兩類“標(biāo)簽”，一類是專業(yè)技能層面的，標(biāo)注他在職時(shí)的專業(yè)特點(diǎn)、職位定位;另一類是個(gè)人特點(diǎn)上的，標(biāo)注他曾經(jīng)的突出優(yōu)勢(shì)特和不足。在部門有職位需求時(shí)，這會(huì)為我們的篩選帶來(lái)極高的效率。當(dāng)然，做的時(shí)候確實(shí)是一個(gè)痛苦的過(guò)程。
五、快速恢復(fù)并提出補(bǔ)償
這主要是指被減薪的人員。長(zhǎng)期減薪的破壞力，遠(yuǎn)大于短期裁員的效果。減薪對(duì)士氣的破壞更大，更容易造成“茅坑效應(yīng)”，最后，有本事的不干于長(zhǎng)期利益受損而離開(kāi)，留下的變成了撞鐘的和尚。
就像對(duì)一個(gè)病人的治療，減薪相當(dāng)于保守治療，裁員就相當(dāng)于開(kāi)刀。保守治療沒(méi)有開(kāi)刀來(lái)得痛，但也沒(méi)有開(kāi)刀來(lái)得快，治療的結(jié)果可能是痊愈、惡化，不得不開(kāi)刀、不好不壞或轉(zhuǎn)變成慢性病，長(zhǎng)期服藥。慢性病是我們最不希望看到的結(jié)果。
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