2011年注會(huì)《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》章節(jié)習(xí)題(8)

　　四、綜合題

　　巨人集團(tuán)演繹了中國(guó)“知識(shí)青年”沖浪市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)最慘烈的悲喜劇和最為傳奇的財(cái)富故事。掌門人史玉柱從一窮二白的創(chuàng)業(yè)青年，到《福布斯》排名大陸富豪第八位;在遭受幾乎是毀滅性的失敗后，又從負(fù)債2��5億元之巨的全國(guó)“首負(fù)”，迅速崛起，成長(zhǎng)為身家500億元的內(nèi)地新首富。以1997年為分界線，之前為老“巨人”，高開(kāi)低走，盛極而衰;之后為新“巨人”。以下是老“巨人”走向衰退的相關(guān)資料：

　　資料一：“巨人”是國(guó)內(nèi)第一個(gè)明確提出“管理也是生產(chǎn)力”的現(xiàn)代企業(yè)，同時(shí)也是一家很有危機(jī)意識(shí)的企業(yè)。史玉柱曾冷靜地指出老“巨人”集團(tuán)存在創(chuàng)業(yè)激情基本消失、出現(xiàn)大鍋飯機(jī)制、管理水平低下、產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)單一、開(kāi)發(fā)市場(chǎng)能力停滯五大隱患。但“產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)單一”矯枉過(guò)正，變成了多線冒進(jìn)。1994年8月，史玉柱提出走產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)張之路，跳出電腦產(chǎn)業(yè)，將生物工程和房地產(chǎn)列為新的產(chǎn)業(yè)支柱。但他沒(méi)有采取有效措施(如與外資合作、資產(chǎn)股權(quán)化、獲得跨國(guó)公司的技術(shù)支撐等)穩(wěn)定原有產(chǎn)業(yè)和已有項(xiàng)目，而是齊頭并進(jìn)、急于求成，在生物工程剛剛打開(kāi)局面但尚未鞏固的情況下，又貿(mào)然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域進(jìn)軍。擬建的巨人科技大廈設(shè)計(jì)也一變?cè)僮�，從最初�?8層一直漲到70層，投資預(yù)算也從2億元漲到12億元。從1994年2月大廈破土動(dòng)工到1996年7月期間，老“巨人”未申請(qǐng)過(guò)一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐，由于資金鏈上的難以為繼，就將生物工程的流動(dòng)資金抽出投入巨人大廈的建設(shè)，結(jié)果多元化經(jīng)營(yíng)變成了多元化失敗。

　　資料二：由于缺乏必要的財(cái)務(wù)危機(jī)意識(shí)和預(yù)警機(jī)制，老“巨人”的債務(wù)結(jié)構(gòu)始終處在一種不合理的狀態(tài)。在老“巨人”營(yíng)銷最輝煌的時(shí)期，每月市場(chǎng)回款可達(dá)3000萬(wàn)~5000萬(wàn)元。以如此高額的營(yíng)業(yè)額和流動(dòng)額，完全可以陸續(xù)申請(qǐng)流動(dòng)資金貸款，并逐漸轉(zhuǎn)化為在建項(xiàng)目的分段抵押貸款。但史玉柱一向以零負(fù)債為榮，以不求銀行為傲。一味指望用保健品的利潤(rùn)積累來(lái)蓋大廈，這成了老“巨人”突發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)的致命傷。與此同時(shí)，老“巨人”子公司的財(cái)務(wù)管理也不同程度地失控，坐交貨款、資金流失嚴(yán)重。集團(tuán)公司內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。其全資子公司康元公司，至1996年年底累計(jì)債務(wù)就已達(dá)1億元，其中相當(dāng)一部分是由于公司內(nèi)部人員侵吞造成的。1996年，腦黃金銷售額為5��6億元，但壞賬就高達(dá)3億多元。資金在各個(gè)環(huán)節(jié)被無(wú)情地吞噬，成為資金鏈斷裂的導(dǎo)火索。

　　資料三：1995年2月，老“巨人”以集束轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個(gè)新品，其中主打的保健品一下就推出12個(gè)品種，幾乎涵蓋了所有的保健概念。但保健品是一種以功效訴求為主的消費(fèi)品，廣告只能起誘發(fā)購(gòu)買的作用，要讓消費(fèi)者持續(xù)購(gòu)買，必須依賴產(chǎn)品的效果。由于沒(méi)弄清消費(fèi)者的真正需求，雖然廣告的知名度和關(guān)注度都有，但效果不佳。在巨人的保健品中，有一種兒童開(kāi)胃的“巨人吃飯香”，與當(dāng)時(shí)暢銷的“娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液”類似。在一份廣為散發(fā)的宣傳冊(cè)子中，巨人稱“據(jù)說(shuō)娃哈哈有激素，造成兒童早熟，產(chǎn)生許多現(xiàn)代兒童病�！蓖薰�哈就此向杭州市中級(jí)人民法院起訴。1996年10月，巨人答應(yīng)庭外調(diào)解，向娃哈哈賠償經(jīng)濟(jì)損失200萬(wàn)元。1997年1月，在娃哈哈的一再堅(jiān)持下，巨人不得不在杭州召開(kāi)聯(lián)合新聞發(fā)布會(huì)，公開(kāi)向娃哈哈道歉。正是史玉柱缺乏溝通的個(gè)性和危機(jī)處理能力，在關(guān)鍵時(shí)刻最終葬送了老“巨人”。在這一事件中，老“巨人”始終沒(méi)有跟媒體、社會(huì)進(jìn)行過(guò)認(rèn)真、知心的對(duì)話，僅僅委派了律師與債權(quán)人和記者周旋。于是種種流言迅速在媒體上被放大曝光，老“巨人”在公眾和媒體心目中的形象轟然倒塌。

　　要求：

　　(1)根據(jù)以上資料，分析老“巨人”衰落的根本原因。

　　(2)簡(jiǎn)述COSO內(nèi)部控制框架的五要素。

　　(3)結(jié)合資料一，分析史玉柱多元化戰(zhàn)略失敗的原因。

　　(4)資料二，反映了該公司COSO報(bào)告五要素中的什么要素出現(xiàn)了問(wèn)題。

　　(5)資料三，反映了該公司COSO報(bào)告五要素中的什么要素出現(xiàn)了問(wèn)題。

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