案例一：

　　格蘭仕集團從一家生產(chǎn)羽絨服裝的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)成長為全球知名的微波爐生產(chǎn)企業(yè)集團，其成長歷程令人贊嘆。

　　1979年，格蘭仕前身廣東順德佳洲羽絨廠成立，十年后產(chǎn)值達百億元。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認為，羽絨服裝及其它制品的出口前景不佳，并達成共識，從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個成長性更好的行業(yè)。1992年9月，中外合資的格蘭仕電器有限公司開始試產(chǎn)，第一臺以"格蘭仕"為品牌的微波爐正式誕生。1995年，格蘭仕銷售量達25萬臺，市場占有率為25%，在中國市場占據(jù)第一位。1996年8月和1997年2月，格蘭仕兩次價格戰(zhàn)實現(xiàn)了在中國市場的壟斷地位。

　　格蘭仕集團于1998年開始實施新的戰(zhàn)略，通過國際化與多元化實現(xiàn)全球市場小家電多項冠軍的宏偉目標(biāo)。當(dāng)年微波爐產(chǎn)銷量達450萬臺，成為全球最大規(guī)模化、專業(yè)化制造商;豪華電飯煲產(chǎn)銷規(guī)模達到250萬臺，成為全球最大的制造商。

　　1999年1月，格蘭仕結(jié)束最后一個輕紡產(chǎn)業(yè)毛紡廠，全面轉(zhuǎn)型為家電集團。2000年，格蘭仕微波爐生產(chǎn)能力達到1200萬臺，全球第一，電飯煲生產(chǎn)規(guī)模擴至800萬臺，正式進入電風(fēng)扇市場，計劃在兩年內(nèi)達到2000萬臺。2000年9月23日格蘭仕集團宣布投資20億元進入空調(diào)制造業(yè)，這是格蘭仕集團一次重大的戰(zhàn)略決策。

　　問題：

　　1. 一般而言多元化的動因和國際化的目的各是什么?

　　2. 你認為格蘭仕多元化的動因和國際化的目的各是什么?

　　答案要點：

　　1.一般而言企業(yè)采用多種經(jīng)營的動因分為外部原因和內(nèi)在動機：

　　外部原因：①產(chǎn)品需求趨向停滯②市場的集中程度越高，就越能誘發(fā)企業(yè)從事多種經(jīng)營③需求不確定性，企業(yè)經(jīng)營單一產(chǎn)品或服務(wù)會面臨很大的風(fēng)險。

　　內(nèi)在動機：①糾正企業(yè)目標(biāo)差距，當(dāng)企業(yè)實際完成情況低于原訂目標(biāo)(如增長率、收益率)目標(biāo)時往往不得不從事多種經(jīng)營來彌補。②通過多種經(jīng)營充分利用富余的資源，挖掘企業(yè)內(nèi)部資源潛力。③實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟。④實現(xiàn)范圍經(jīng)濟，企業(yè)希望在兩個或多個經(jīng)營單位中分享如制造設(shè)施，分銷渠道，研發(fā)等資源，減少各經(jīng)營單位的投資降低成本。⑤轉(zhuǎn)移競爭能力把現(xiàn)有競爭能力轉(zhuǎn)移到新的經(jīng)營業(yè)務(wù)中去。⑥企業(yè)重建購入一些無效率或經(jīng)營不善的企業(yè)，并加以改善

　　案例二：

　　當(dāng)代公司準備購入一條礦泉水生產(chǎn)線用以擴充生產(chǎn)能力，該生產(chǎn)線需投資100萬元，使用壽命5年，期滿無殘值。經(jīng)預(yù)測，5年中每年銷售收入為60萬元，每年的付現(xiàn)成本為20萬元。購入生產(chǎn)線的資金來源通過發(fā)行長期債券籌集，債券按面值發(fā)行，票面利率為12%，籌資費率為1%，企業(yè)所得稅率為34%。

　　要求：計算當(dāng)代公司投資該生產(chǎn)線的凈現(xiàn)值并分析該方案是否可行。

　　答案要點：

　　債券資金成本=[12%×(1-34%)/(1-1%)]=8%

　　年折舊額=100÷5=20(萬元)

　　年現(xiàn)金流量=(60-20-20)×(1-34%)+20=33.2(萬元)

　　凈現(xiàn)值=33.2×3.993-100=32.57(萬元)

　　因為凈現(xiàn)值大于零，所以該方案可行。

　　(考生可能會列表答題，如果計算和分析正確，也可得滿分。)