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CIO贏得成功的關(guān)鍵:主動比執(zhí)行更重要[2]

 來自總部的認可 

  夏學軍的辦公室里有一只精巧的獎杯,對他而言,這只獎杯意義特別。今年6月,在GE醫(yī)療集團的全球CIO大會上,它是集團CIO Russ Mayer頒發(fā)給夏學軍的,以獎勵他之前所做的“香港并購公司與內(nèi)地業(yè)務(wù)整合”的項目。遺憾的是,頒獎那晚,他去參加別的會議,不在現(xiàn)場。后來拿到屬于自己的獎杯,夏寫了一封郵件給Russ,說自己拿到這個獎杯就像獲得了“USOPEN(網(wǎng)球大滿貫賽事)”一樣興奮,Russ的回答非常鼓舞人——“我相信你的這個獎杯比那個還要好�!� mda.com  

  “確實如此,這個項目經(jīng)歷了相當痛苦的一個過程�!敝钡浆F(xiàn)在,夏學軍回顧起那個項目,仍不無感慨。

  2005年,GE醫(yī)療收購了一家從事DNA分析和蛋白質(zhì)分離的英國公司AmerSham。當時,擺在GE醫(yī)療各區(qū)域CIO們面前的難題是,如何將這家公司分布在全球的管理信息系統(tǒng)與各地的業(yè)務(wù)系統(tǒng)整合在一起。其實,整合并購公司的信息對于跨國企業(yè)的CIO而言,是經(jīng)常要面對的工作,聽上去并不復雜。但是這次夏學軍不得不面對一個緊迫局面——新并購過來的AmerSham香港公司的信息系統(tǒng)必須盡快與GE醫(yī)療的內(nèi)地系統(tǒng)進行整合,否則由于兩地的財務(wù)制度及其他制度的差異,在GE醫(yī)療大中國區(qū)內(nèi)部會產(chǎn)生許多不必要的稅務(wù)費用和其他費用。但在此時,總部對于并購公司的信息系統(tǒng)整合戰(zhàn)略尚不明朗,夏學軍卻沒有時間再等下去了。

  “兩個公司的ERP平臺完全不同,他們用的是JDE的,我們用的是Oracle�!毕膶W軍說,“那時,我們還不知道總部會不會推倒JDE系統(tǒng),重建新系統(tǒng)。”時間緊迫,夏學軍設(shè)計了一個折衷的方案——保留并購公司的ERP系統(tǒng),作為訂單管理平臺,又新建立3個運營環(huán)境支持并購公司的運作;同時,建立接口與內(nèi)地的Oracle系統(tǒng)連接,產(chǎn)生數(shù)據(jù)報表�!皬腎T角度來說,它絕對不是一個最好的方案,但就當時的情況,它卻是一個最合適的設(shè)計�!�

  盡管方案出籠了,但更大的難題卻在前面等著夏學軍。GE醫(yī)療的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)是按照生產(chǎn)產(chǎn)品的不同,被劃分為4大業(yè)務(wù)組,實行統(tǒng)一的縱向管理,每一塊都有自己的財務(wù)、流程管理部門。夏學軍需要一一說服他們接受這套方案,開始內(nèi)部人并不認為這一方案切實可行,他們都希望看到總部能夠拿出一個整體方案,再配合執(zhí)行。夏學軍和他的團隊花了很多時間去說服自己的同事,把方案可以帶來的價值逐一解釋給他們聽。這使得預計3個月完成的整合時間耗費了大半年才做完。

  不過,這個方案后來被證明是十分有效的,項目花費由預計的100萬美元降為30萬美元,使得GE醫(yī)療大中國區(qū)成為全集團第一個解決并購公司信息系統(tǒng)的區(qū)域。目前,這一項目運行近5個月,已經(jīng)為公司減少約700萬元人民幣的稅務(wù)費用。后來,夏學軍設(shè)計的這個整合模式不斷被復制,成為GE醫(yī)療在其他國家遇到類似問題的參考方案。

  “要努力爭取創(chuàng)新,而不是被動等待�!痹诳鐕竟ぷ鞫嗄甑南膶W軍,對于主動有著充分的了解。他經(jīng)常利用項目合作及各種溝通會議,與不同地區(qū)的CIO探討項目的可行性,并不斷尋求支持與合作。

  幾個月前,夏學軍的上司——全球CIO Russ到北京開會。在從機場到市內(nèi)的車上,Russ不失時機地跟夏學軍聊到IT工作和戰(zhàn)略方面的問題。Russ列舉了今年GE醫(yī)療的4個戰(zhàn)略重點,他突然停下來問夏學軍:“如果你是我,你會怎么做?”夏學軍闡述了他對這幾項戰(zhàn)略重點的看法,完后又補充了一句:“如果我是你,我會加強對亞太的投資�!� Russ聽罷,笑了。對夏學軍而言,這無疑又向主動邁進了一步。

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