CIO怎樣爭取上層領導的支持和幫助

　　一個好漢三個幫。很多CIO都知道，成功不能靠自己。在推動信息化的進程中，CIO關系管理的技能非常重要。最近流行一個詞，叫“管理領導”。明年，CIO將怎樣管理領導？他們希望與CEO處于一種什么樣的關系？如何進一步的爭取CEO支持？如何更好的推動信息化工作？

　　除了“搞定”CEO，公司的CFO，COO……也可能是信息化的推動者或是攔路者。對待他們，CIO將有哪些“招法”？

　　2006年快要到了，CIO將會怎樣爭取來自上層領導的支持和左膀右臂的幫助？請看CIO如何說。

　　我“管理”CEO的五招

　　楊宏長：中國人保財險陜西省分公司信息技術部高級業(yè)務主管

　　我公司的幾任分管CEO，對IT都是門外漢。那又如何得到CEO的關心、支持、理解和指導呢？我們的基本做法是：

　　一、書面匯報、請示。對年度、季度工作計劃、重要會議精神、要求、重大軟、硬件購置項目、人員變動等事關IT應用、管理全局的工作，都以文件或書面形式請示、匯報，使分管領導細致了解情況，補充完善內容，并獲得批示后，認真組織貫徹、落實。

　　二、簡報交流、通報。對月度工作計劃、項目進展情況、地市公司工作動態(tài)、IT新技術介紹、安全管理措施等情況，通過自辦的簡報向領導、相關部門和基層公司通報、交流，使CEO對全系統(tǒng)的工作情況有所了解和掌握。一時不很清楚的，一看簡報一目了然。

　　三、辦班講解、演示。對本企業(yè)的中、長期IT發(fā)展規(guī)劃、重大軟件開發(fā)項目、關鍵性設備配置等技術性強的新工作，通過舉辦短期技術培訓班，給領導進行講解、演示，并鼓勵領導積極發(fā)言，參加討論，以得到領導的認可和支持。

　　四、成果驗收、匯報。對新軟件引進、開發(fā)、機房大的改造、新設備的安裝等項目完工后及時進行總結、匯報，邀請CEO參加成果驗收，鼓勵CEO操作使用新設備、新系統(tǒng)，并邀請發(fā)表意見、指示或談談親身體驗。

　　五、出外學習、考察。為使CEO對同業(yè)和國外IT發(fā)展情況有親身體會，除主動邀請CEO參加國內同業(yè)的有關IT學習、交流活動外，還積極創(chuàng)造條件，組織CEO到美國、日本、香港及東南亞各國的同業(yè)或IT企業(yè)考察學習和交流，以開闊眼界，提高對重大項目決策的主動性。

　　真正的CIO不存在管理和溝通的困難

　　崔杰：北京軍區(qū)總醫(yī)院網絡中心主任

　　在政府部門以及國企中，嚴格地講，信息中心也好，計算中心也好，其負責人是不能稱之為CIO的。這就從根本上決定了信息部門只能是去適應單位的工作流程，而不能運用信息化的手段去優(yōu)化它。

　　對于這些單位而言，只有當主管信息化的人進入到核心領導層，擁有干預單位主導業(yè)務的能力，才能稱之為CIO。這樣以來，與CEO也就不存在公關或者說是管理領導的問題了。而如果信息部門的人對主流業(yè)務不精，根本不可能進入到單位的權力決策層中。

　　以醫(yī)院為例，作為計算中心或信息中心的負責人，一方面對醫(yī)療信息技術要非常精通，另一方面，即使不是醫(yī)生出身，也要懂得一些醫(yī)療操作的基本知識，要非常精通醫(yī)院的業(yè)務流程，學會醫(yī)護人員的思維方法，這樣，才可以保證信息化舉措能夠貼近實際要求。

　　在軟件系統(tǒng)出現問題時，大家都能先從自身找原因，極大地避免了扯皮現象，也不會由于局部的問題而影響信息化的全局。由于交流是在各個層次發(fā)生的，因此CEO對于信息化是深有體會的，不存在抵觸情緒，也能夠接受醫(yī)療業(yè)務流程的改變，因為在其看來，業(yè)務流程的改變不是為了實施信息化，而是由于信息化的實施，暴露了原有流程的不合理。

　　如果信息人員與從事單位主流業(yè)務的人員結合較好—這里的結合不但是指合作上的相互支持與幫助，也包括信息部門的人員組成上，則作為一名真正的CIO，在CEO的眼中，他不僅僅是信息技術人員，也是單位主流業(yè)務的管理人員，故而不存在任何管理與溝通上的困難。