CIOpkCFO：冷戰(zhàn)中的“刀光劍影”

   這其中的原因很復(fù)雜，也很多，首先他們面對的是一個不確定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，技術(shù)不斷的被淘汰，對公司花費(fèi)的嚴(yán)格控制。但是信息技術(shù)員工所帶來的凈效應(yīng)很難讓他們獲得公司戰(zhàn)略投資方面的肯定－特別是當(dāng)公司的財務(wù)人員在努力增加財務(wù)收益的時候。

　　實(shí)際上，根據(jù)Forrester機(jī)構(gòu)的調(diào)查顯示，大約30％的公司現(xiàn)在需要對所有投資有執(zhí)行官的同意，無論這種投資的規(guī)模和成本大小。而且，大部分公司不會對超過11個的投資作出事先的承諾，并且他們會對每六個月的資金使用情況進(jìn)行評估。

　　在這里你需要得到的是一個如何解決CIO和CFO之間緊張關(guān)系的處方。一方面，CIO們正在試圖使公司的系統(tǒng)升級到最新，另一方面，CFO們希望公司的花費(fèi)能夠達(dá)到最低的程度。

　　而且好像這并沒有描述到所有的情況，公司的財務(wù)部門和技術(shù)部門試圖用彼此都不是很了解的語言在進(jìn)行溝通，因此兩方面都不愿意傾聽對方的解釋和具體計劃。

　　CFO們通常認(rèn)為IT部門是一個巨大的成本中心，應(yīng)該通過成本削減的方法來控制成本。從CIO的角度來看，當(dāng)公司正在進(jìn)行必要的技術(shù)改造的時候，CFO只是前進(jìn)道路上的必須要越過的一個障礙物。

   那么為什么會這樣呢？很多CFO都相信IT部門的人員從公司整體策略的角度思考不充分，必須通過必要的限制來防止盲目投資。而且很不幸的是，他們的這種看法也許是建立在他們以前不堪回首的經(jīng)歷的。

　　當(dāng)然，并不是所有的CIO都對他們所進(jìn)行的IT投資從財務(wù)成本和收益的角度來思考，同時也并不是所有的CFO都理解服務(wù)器能力的復(fù)雜性。但是，許多組織都能夠避免陷入這種跨部門的冷戰(zhàn)。其中最有效的方法就是把兩方面的員工置于一個非常有效果的技術(shù)項目中去，同時這個項目也滿足公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且通過嚴(yán)格的財務(wù)審查。