越洋聯(lián)姻CIO如何駕馭合包

　　把應(yīng)用軟件交給一家異國他鄉(xiāng)的公司很誘人，然而很多CIO戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，因為外包的結(jié)局可能是失敗，甚至真的導(dǎo)致CIO（Career Is Over，職業(yè)生涯完蛋）。

　　為了避免悲劇，CIO與外包服務(wù)提供商合作模式尤其重要，不同的CIO有不同的認(rèn)識和做法，但至少可以分為三類—合包聯(lián)姻、戰(zhàn)略合作、交易關(guān)系。

　　“合包聯(lián)姻（Co-Sourcing Alliance）”是美國麻省理工大學(xué)信息系統(tǒng)研究中心（CISR）一名科學(xué)家珍妮·羅斯提出的。所謂合包聯(lián)姻，是指企業(yè)雇主與供應(yīng)廠商共同管理項目，尤其以外包軟件開發(fā)或維護項目為主。通常在外包模式中，CIO會斷斷續(xù)續(xù)地將商品化的或重復(fù)性的工作外包給一個供應(yīng)廠商，羅斯將這種關(guān)系定義為交易關(guān)系。合包聯(lián)姻則不同，它需要企業(yè)雇主與供應(yīng)廠商之間建立互依共生的關(guān)系。

　　據(jù)CISR和CIO雜志的一項新近調(diào)查顯示，企業(yè)雇主采用合包方式的成功率為63%。相比之下，交易關(guān)系的成功率高達90%。該調(diào)查還指出第三種類型的外包，即戰(zhàn)略合作伙伴，成功率為50%。

　　盡管合包的成功率并不是排在第一位，但CIO們興趣正濃。只要做法得當(dāng)，你就可以一呼百應(yīng)——外包服務(wù)商訓(xùn)練有素的技術(shù)人員以及項目經(jīng)理，能夠招之即來。如此一來，既能省錢，又能保住一定的管理控制權(quán)力，何樂而不為？關(guān)鍵是要具備成功的條件。CIO必須首先保證合包雙方都具備必需的能力，然后明確期望值和管理程序，建立起互惠互利的聯(lián)姻。最后，再回過頭來考察曾經(jīng)設(shè)定的期望值和管理規(guī)則，通過這種關(guān)系使價值得到維系。

　　羅斯表示，也許成功不容易，但完全有可能實現(xiàn)。幾位CIO對合包聯(lián)姻的實踐，證實成功完全有可能。

　　選對合作伙伴

　　法雷爾·德爾曼（Farrell Delman）曾經(jīng)非常努力，希望將“合包聯(lián)姻”變?yōu)楝F(xiàn)實。他的第一次以失敗告終，幸運的是第二次成功了。

　　德爾曼是美國煙商協(xié)會（Tobacco Merchants Association，TMA）總裁兼CIO，主要負(fù)責(zé)煙草行業(yè)的信息匯集和分發(fā)。由于TMA電子信息圖書館日益膨脹，因此德爾曼需要外包內(nèi)容管理系統(tǒng)以解決這個問題。2001年，他與印度一家大型IT服務(wù)提供商簽訂了合約，以25.6萬美元的價格外包了一個預(yù)估成本高達165萬美元（如果不外包）的項目。這是他第一次將應(yīng)用軟件開發(fā)外包給印度一家IT公司，結(jié)果雙方合作遠不及他所希望的那樣實現(xiàn)互惠互利。

　　讓他遺憾的是，這家印度外包服務(wù)提供商對內(nèi)容管理系統(tǒng)純屬新手上路，開發(fā)人員都是邊學(xué)邊做。他們低估了開發(fā)應(yīng)用軟件的工作量，所以才開出那么低的價錢。德爾曼回憶說：“為了節(jié)省時間和費用，他們‘設(shè)計’出來的應(yīng)用軟件大都是圓鑿方枘�！北M管德爾曼頻繁往返印度、美國兩地，但感覺自己沒被放在眼里，他們關(guān)心的只有TMA的編碼。德爾曼說：“雖然分派到項目組的人員個個都是IT精兵強將，可是他們忽略了我們的商務(wù)模式�！眴栴}就出在這里，外包的內(nèi)容管理系統(tǒng)恰恰是TMA的商務(wù)模式生存的基礎(chǔ)。

　　項目最終沒有超出預(yù)算，這是個好消息，但也是唯一的好消息。整個項目工期比原定時間超出7個月。內(nèi)容管理系統(tǒng)與TMA的業(yè)務(wù)需求格格不入，缺乏德爾曼需要的那種靈活性。而應(yīng)用軟件的日常維護是既難做，又費錢。

　　德爾曼的遭遇并不罕見，像這樣的CIO，錯就錯在沒能在合包項目中建立起真正意義的伙伴關(guān)系。合包——憑借供應(yīng)廠商的專業(yè)技能知識以及企業(yè)雇主的深度管理知識，只有在雙方都具備強大的實力，并建立起一種真正的合作伙伴關(guān)系，讓這些實力發(fā)揮出更大的力量時才能成功。

　　羅斯認(rèn)為，如果不能像對待團隊比賽那樣對待合包，注定是要失敗。德爾曼說，他的供應(yīng)廠商不僅沒有提供必需的技術(shù)知識，而且致企業(yè)的商業(yè)模式于不顧，致使這個項目沒能成功。

　　有過一次失足的教訓(xùn)，德爾曼在著手第二次合包之前三思了一番，以免重蹈覆轍。由于內(nèi)容管理系統(tǒng)的維護工作變得愈加繁重，他再次想到外包，目的就是重新開發(fā)一個更靈活的內(nèi)容管理應(yīng)用軟件。但他并沒有重新設(shè)立一個外包開發(fā)項目，而是雇傭了Cordiant——位于印度的一家軟件公司，負(fù)責(zé)維護第一個外包服務(wù)供應(yīng)商開發(fā)的應(yīng)用軟件。而Cordiant整整花了一年多的時間對系統(tǒng)進行全面維護。

　　德爾曼就這樣解決了第一次合包遺留的問題�！巴ㄟ^維護工作，Cordiant更加了解系統(tǒng)管理的是什么樣內(nèi)容，所以他們能夠找到解決問題的方法。”德爾曼說：“而且他們在這個過程中排除了一些潛在的問題。這樣做可以很好地掌握雙方的溝通程度，避免南轅北轍。維護過程更像是一個學(xué)習(xí)的過程�！�

　　2004年6月著手開發(fā)一個新系統(tǒng)時，雙方就最適合TMA的系統(tǒng)達成了一致。Cordiant用了7個月的時候，花費30萬美元完成了一個開放源碼的內(nèi)容管理系統(tǒng)。據(jù)德爾曼估計，如果公司自己完成的，所需成本200萬。 更為重要的是，Cordiant開發(fā)的系統(tǒng)足以滿足TMA對于內(nèi)容管理靈活性的要求。這是德爾曼最為看重的，用他的話說，就是“對這個新的應(yīng)用軟件有點著迷”，TMA商業(yè)模式靠的就是它�！叭绻�系統(tǒng)不行，生意也沒得做了�！�

　　德爾曼希望在2007年與Cordiant續(xù)簽合同�！拔覍Υ鼵ordiant就像是對待自己的部門一樣�！彼�說：“事實上，我的確把他們看作是自己的IT系統(tǒng)部門了。”

　　羅斯說，TMA第二次合包經(jīng)歷非常成功，是因為德爾曼選對了合作伙伴，并且給對方一些時間了解各自的能力和需求。只要從小規(guī)模做起，邊做邊學(xué)，CIO就能借助合包以更低的成本找到合適的IT人才，同時更好地利用內(nèi)部的員工。

　　道富集團認(rèn)為，網(wǎng)新恒宇成為集團戰(zhàn)略的重要部分，最終完全掌控網(wǎng)新恒宇。