CIO如何利用ERP對業(yè)務進行規(guī)范和持續(xù)改進

  中國企業(yè)上線ERP的成功率是不高的，前幾年有種極端的說法--失敗率100%�，F(xiàn)在看來，這種言論有點夸張，但成功率不高，確是不爭的事實。一般的標準，是以能否成功上線，做為ERP是否成功實施的標志。通常企業(yè)剛宣布上線成功，軟件商的宣傳手冊中就立馬多了一個成功案例。其實，上線成功，是對軟件公司而言的，對企業(yè)來說，只是萬里長征的開始，后面還有一段艱辛的路要走。ERP上線成功，未滿周歲又夭折的事，在國內(nèi)并不鮮見。上線幾次，換了幾個軟件供應商，炒回鍋肉的現(xiàn)象，在國內(nèi)更是司空見慣。這種結果，除了一把手不夠重視，軟件的行業(yè)局限性，實施顧問的水平等客觀因素外，我認為更重要的是，大多數(shù)企業(yè)對于ERP的理解還停留在軟件的使用上，沒有形成ERP文化，ERP沒有滲透到企業(yè)的生產(chǎn)、管理和經(jīng)營、決策活動中。這樣的ERP，是沒有生命力的，可能會維持一段時間，但如果企業(yè)最終不能通過實施ERP受益，放棄將是必然的選擇。

   ERP對一個企業(yè)，不是面子工程，而是企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的生命線，能否及時準確的反映生產(chǎn)、庫存、銷售、成本、資金等各環(huán)節(jié)的真實狀況，將直接影響企業(yè)管理層能否正確、迅速地決策。那么，企業(yè)在上線ERP后，該如何利用ERP，對業(yè)務進行規(guī)范和持續(xù)改進呢？

   先進的ERP軟件，代表了先進的管理思想，所以實施前需要請咨詢顧問進入企業(yè)調研，拿出企業(yè)機構、流程的重組方案，以配合ERP軟件的實施，這就是通常所說的BPR（Business　Process　Reengineering，業(yè)務流程重組）。但在規(guī)范的同時，企業(yè)一些管理上很有特色的東西將被丟棄，而這些可能正是企業(yè)能夠做到行業(yè)領先的優(yōu)勢所在。所以，在引進ERP的先進思想的同時，能夠保有自己的特色，打造有自己特色的ERP將是企業(yè)的首要任務。長虹和海爾都實施了SAP R/3系統(tǒng)，這兩個企業(yè)卻有著不盡相同的管理方式，因為各自的地理位置不一樣，外部環(huán)境不一樣，產(chǎn)品策略不一樣。企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)后，是否能打造有自身企業(yè)特色的ERP，決定了企業(yè)能否真正從ERP中受益。如果實施了相同ERP軟件的企業(yè)沒有整合自己的管理理念，都復制了相同的操作流程，所有業(yè)務都機械操作，那在市場競爭中被對手了如指掌，處處落于下風也就不難理解了。

   ERP軟件不是上帝，成功的企業(yè)并不一定因此更成功，發(fā)展中的企業(yè)也不一定因此更快成功。如果對ERP理解有偏差，使用方法不當，它可能會是魔鬼，企業(yè)物流、資金流、信息流的完全脫節(jié)，帶來的將是災難性的后果。ERP，既然叫企業(yè)資源計劃，它就是一個高度集成的軟件，要求企業(yè)的各部門按流程要求配置，并且相互配合，才能保證系統(tǒng)的順利運行。哪一個環(huán)節(jié)的不和諧，都是造成系統(tǒng)效率低下和錯誤的原因。僅僅維持ERP系統(tǒng)的正常運轉，這只是最基本的任務，如何通過ERP獲得成本的降低、競爭力的提升才是終極目標。企業(yè)所做的每筆投入，都是需要回報的，實施ERP也不例外。很多企業(yè)，實施了很多模塊，從計劃、采購、庫存、生產(chǎn)、銷售、財務各環(huán)節(jié)都能使用ERP做業(yè)務，但卻很少利用ERP來分析。ERP軟件本身提供了很多工具，可以對企業(yè)絕大多數(shù)環(huán)節(jié)進行科學的、定量的分析，但實際上，系統(tǒng)地使用了的國內(nèi)企業(yè)寥寥無幾。除了使用標準的分析工具外，企業(yè)還應根據(jù)自身特點進行數(shù)據(jù)挖掘，進行二次開發(fā)，使ERP融入企業(yè)的文化中。ERP是一種標準，它的成功實施為企業(yè)信息化搭建了一個平臺，這個平臺是否貼近企業(yè)，是否具有企業(yè)特色，將是ERP是否有生命力的關鍵。

   要打造有企業(yè)特色的ERP，除了要努力營造企業(yè)的ERP文化外，建立一支高素質的信息隊伍非常重要。這支隊伍的成員，應該從各業(yè)務部門的骨干中選拔，這樣才能保證隊伍的穩(wěn)定。這一批人，除了要懂業(yè)務外，對信息化的熱情和計算機方面的知識缺一不可。這些人，我們姑且把他們叫成ERP的內(nèi)部顧問吧。業(yè)務部門在按照業(yè)務流程按部就班操作的同時，也會有很多疑問和一些改進意見，但他們并不知道哪些是不合理的，哪些是可以改進的。這就要在業(yè)務部門和信息部門之間建立一個渠道，在業(yè)務員和內(nèi)部顧問之間能夠相互溝通，這可以通過企業(yè)的郵件系統(tǒng)、OA系統(tǒng)，甚至是內(nèi)部BBS來解決。我們公司的物資配送部門，每個月要處理大量的向外地子公司發(fā)貨的交貨單，在做揀配業(yè)務時，每張單據(jù)需要在微機上重復錄入和確認上百筆數(shù)據(jù)，工作量非常大，而且是簡單重復的勞動。通過和信息人員的溝通，通過編程批錄入的方式，不僅將業(yè)務人員從繁重的簡單勞動中解放出來，而且還保證了數(shù)據(jù)的正確率。

   企業(yè)特色和ERP的結合，是以不違背ERP的基本原則為基礎的，是對ERP的發(fā)展和擴充。所有阻礙ERP的發(fā)展，效率低下的所謂企業(yè)特色，都是應該被摒棄的。為什么要對ERP進行適應性改造呢？這是因為，企業(yè)實施的ERP大多數(shù)是行業(yè)解決方案，并不是針對自己企業(yè)定制的，所以并不能解決企業(yè)的所有問題。當然，也許ERP軟件的咨詢顧問會說，我們的軟件功能強大，您的需求我們都有解決方案。當然，好的ERP軟件，好的咨詢顧問，確實能為企業(yè)解決大多數(shù)個性化配置的問題。不過，也有很多所謂的方案并沒有可操作性，都是從技術上講完全可行的。我所在的企業(yè)，對物料的供應商有嚴格的認定分級制度，在庫存管理中也要求區(qū)分供應商。但SAP并沒有提供分供應商的庫存管理功能，因為在國外，物料只有合格和不合格之分，只要是相同物料，不同供應商的品質是相當?shù)�，可以完全通用。但在中國，這并不現(xiàn)實，不同供應商雖然都是執(zhí)行的國家標準，但產(chǎn)品的參數(shù)離散性比較大。例如，陰陽連接器是很多機電產(chǎn)品都大量使用的，實際使用時必須要同廠家配對使用，否則裝配時不是太松就是太緊。在產(chǎn)品設計明細表中，設計師和質量部門只對通過認證的供應商發(fā)出合格證，這也是采購的唯一依據(jù)。所以，在BOM維護和庫存管理中，嚴格區(qū)別供應商就非常重要。SAP R/3本身并不具備這種解決方案，咨詢顧問提出來的方案是將不通用的相同物料編成不同的物資代碼。這從技術上是完全可行的，但熟悉企業(yè)物流的人都知道，這樣完全沒有可操作性。我們在上線SAP R/3后，仍然保留了從1999年開始運行的日領日配工藝及配套管理系統(tǒng)，將有特殊要求的產(chǎn)品BOM維護和配套分解交給這個系統(tǒng)完成，最后通過批輸入方式在SAP R/3中對成本中心發(fā)貨。這個模式運行了近三年，長虹每天彩電、背投、空調、電池、視聽、液晶等產(chǎn)品的配套到工位都是通過這種方式來完成。長虹的產(chǎn)能在世界上是名列前茅的，自制整件的能力在國內(nèi)也是首屈一指，對ERP系統(tǒng)和外部接口系統(tǒng)的改造和整合，可以說功不可沒。

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