[ERP]CIO如何驅(qū)散ERP難以成功實施的陰影？[1]

  上個世紀末，美國為了奪回制造業(yè)霸主的地位，提出了敏捷制造、動態(tài)聯(lián)盟的戰(zhàn)略，也就是說，企業(yè)之間的競爭已不只是單個企業(yè)實力的競爭，而轉(zhuǎn)變?yōu)槊酥鹘M織動態(tài)聯(lián)盟能力的競爭。因此，他們需要的信息系統(tǒng)已不是支持單個企業(yè)管理的ERP系統(tǒng)(早在上個世紀已基本實現(xiàn))，而是支持利益共同體協(xié)同運作的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，國外稱為ERPⅡ。對于這些工業(yè)發(fā)達國家來說，或許可以認為ERP過時了。但是，我國的實際情況如何呢？企業(yè)信息化建設(shè)還處于從部門的單項管理向產(chǎn)、供、銷、存、財?shù)囊惑w化系統(tǒng)過渡；從手工管理電算化提升到引進先進管理理念和方法，例如引進ERP系統(tǒng)。現(xiàn)在眾多企業(yè)管理者所想的問題不是ERP過時，而是聽說ERP實施的成功率低，不敢貿(mào)然上馬。因此，為了積極推動企業(yè)信息化的進程，當務(wù)之急倒是驅(qū)散ERP實施難以成功的陰影，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者早下決心。

　　早在20世紀80年代，以沈陽第一機床廠為代表的一些機械制造企業(yè)就開始向ERP的前身----物料需求計劃 (MRP) 進軍，中國制造業(yè)對ERP已經(jīng)進行了長達20 年的追求和探索。1984年沈陽第一機床廠從德國引進的管理信息系統(tǒng)通過驗收, 這可以說是在我國制造業(yè)中第一個信息技術(shù)在企業(yè)管理中集成應(yīng)用的范例, 隨后由機械工業(yè)部機械研究院幫助廣東科龍集團實施美國DEC公司的MANMAN系統(tǒng), 作為中國制造業(yè)首家通過了MRP的A級國際評審。 按說有了這些先例可以認為ERP能夠在中國制造業(yè)中生根發(fā)展了, 但不容樂觀的是, 隨后成百上千的企業(yè)探索過, 奮斗過, 但成功的企業(yè)確實不多。

　　2001年中國進入WTO，這為我國經(jīng)濟發(fā)展帶來了機遇, 但面臨的更是挑戰(zhàn)，是融入全球一體化經(jīng)濟后更嚴峻的挑戰(zhàn)。在這種形勢下，如何提高企業(yè)的核心競爭力？成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最迫切需要解決的問題。用信息化帶動工業(yè)化的國策為企業(yè)指出了一條捷徑。2000年底江澤民主席指出，在完成工業(yè)化的過程中注意運用信息技術(shù)提高工業(yè)化的水準，在推進信息化的過程中注意運用信息技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，以信息化帶動工業(yè)化，發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢。

　　在2001年11月召開的 “推進企業(yè)管理信息化工作現(xiàn)場會”上，國務(wù)院副總理吳邦國又指出，我們的大公司、大集團擁有世界一流的企業(yè)家，但是我們的信息化水平與國外的大企業(yè)有很大差距，這個差距比其他方面的差距還要大。隨著中國加入WTO，我們將直接面對國際化競爭。管理落后的問題將變得越來越突出，信息化是解決這些問題的重要途徑，也是解決當前企業(yè)管理問題的有效措施。

　　企業(yè)資源計劃(ERP)是工業(yè)發(fā)達國家企業(yè)用于管理的成功模式，當前要在我國企業(yè)推動ERP的應(yīng)用，一個重要問題是如何驅(qū)散ERP實施難以成功的陰影，讓企業(yè)家早下決心。

　　政府、企業(yè)、供應(yīng)商對ERP的不同心態(tài)

　　目前，政府、企業(yè)、供應(yīng)商對企業(yè)信息化的心態(tài)可以描繪成：政府熱、供應(yīng)商急、企業(yè)觀望或按兵不動。各級政府連同他們支持的新聞媒體或辦事機構(gòu)，近年來做了大量的引導(dǎo)工作，大大小小的研討會、經(jīng)驗交流會、博覽會層出不窮；新聞媒體對信息化(包括ERP)的宣傳鋪天蓋地。這大好形勢可樂壞了ERP供應(yīng)商，他們高喊：中國ERP的春天來了！但不容樂觀的是，這兩年ERP的訂單并沒有增加，市場反而越做越難。為什么企業(yè)老總對上ERP這么慎重？原因是多方面的。首先是ERP供應(yīng)商在市場上的無序競爭，例如一家企業(yè)ERP部分功能系統(tǒng)招標，對同一份標書，10 多家供應(yīng)商的報價從7萬到180萬，弄得老總都不知道ERP到底是什么了。另一個很主要的原因是ERP實施成功率的陰影籠罩著他們，使他們舉棋不定。企業(yè)管理要改進、政府引導(dǎo)、媒體宣傳使他們動了心，但又害怕失敗，于是總在觀望，一個項目一兩年都談不下來。

　　實施ERP難以成功，到底難在哪里？

　　在企業(yè)準備實施ERP的時候，確實要充分估計ERP的實施難度。難度表現(xiàn)在以下幾個方面。

　　ERP是企業(yè)管理革命，不是技術(shù)工程

　　說ERP是企業(yè)管理革命，似乎帽子大了一些。但與實施CAD系統(tǒng)相比，ERP確實不是一個技術(shù)工程。上CAD系統(tǒng)，主要涉及技術(shù)部門，工作內(nèi)容比較單純。但上ERP系統(tǒng)，涉及到企業(yè)產(chǎn)、供、銷、存、財?shù)母鱾�業(yè)務(wù)部門，還要技術(shù)部門支持。有專家說，上ERP以前先要搞BPR(經(jīng)營過程重構(gòu))，這是有一定道理的。按照ERP管理流程，要將企業(yè)產(chǎn)、供、銷、存、財?shù)母鱾�業(yè)務(wù)活動融為一體，這必然要打破部門壁壘，凡是業(yè)務(wù)重疊的工作要重新分工，做到數(shù)出一家，全局共享，這可能會涉及到減人增效的敏感問題；企業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一的一稈子插到底的生產(chǎn)物資計劃，必然加大了對生產(chǎn)部門、采購部門的控制力度，不僅部門領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)限受到?jīng)_擊，也加強了對每個工作人員業(yè)績的考核；全局信息共享后，加大了信息透明度，這也是某些人不樂意的。因此，上ERP不僅要轉(zhuǎn)變觀念，把每個人的工作置于全局來運作，而且要克服來自方方面面的阻力。

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