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人力資源績效考核:淺析企業(yè)全員績效管理

  績效管理是一種具有戰(zhàn)略意義的管理方法,指為達(dá)到某個目標(biāo)對企業(yè)資源進(jìn)行規(guī)劃、組織和使用,并實(shí)現(xiàn)顧客期望的過程。有效的績效管理的核心是一系列管理活動的連續(xù)不斷的循環(huán)過程,通過建立“績效計劃——績效實(shí)施——績效考核——績效面談與反饋——績效結(jié)果的應(yīng)用”的管理循環(huán),將以往偏重考核的單一模式發(fā)展成為考核、反饋和發(fā)展員工工作績效的系統(tǒng)模式。

  績效管理誤區(qū)

  1.績效管理花費(fèi)時間。有些企業(yè)不愿在績效管理上花費(fèi)時間,認(rèn)為績效管理就是“事后”討論,目的是抓住那些犯過的錯誤和績效低下的問題。這實(shí)際上不是績效管理的核心。它不是以反光鏡的形式來找你的不足,它是為了防止問題發(fā)生,找出通向成功的障礙,以免日后付出更大的代價。

  2.績效管理得罪人。管理者之所以說績效管理有困難,是因?yàn)樗麄兒ε聠T工反擊,從而將這個過程搞得很尷尬。出現(xiàn)這種情況的原因是管理者僅僅局限于評判員工,責(zé)備員工,發(fā)現(xiàn)問題而不能正確分析問題,不能勇于共同承擔(dān)責(zé)任,而應(yīng)該和員工相互合作,鼓勵員工自我評價以及相互交流雙方對績效的看法。達(dá)到解決問題,共同進(jìn)步的目的。

  3.績效管理就是考評。績效管理是一個外延比較寬泛的概念,績效考評只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。不能簡單的將績效管理理解為績效考評,也不能將績效管理看作是一件孤立的工作,認(rèn)為與員工發(fā)展、績效改進(jìn)、組織目標(biāo)、薪酬管理等工作沒有聯(lián)系。

  4.績效管理僅僅是管理部門的事?冃Э己藗(cè)重于對各部門、崗位人員業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況進(jìn)行檢查,被考核單位疲于應(yīng)付檢查,考核部門只是簡單地將考核與獎金掛勾,員工被動考核,不能發(fā)揮主觀以動性作用。

  全員績效管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)單元,并且分解到每個崗位,通過全體員工個體績效,從而提高企業(yè)整體的績效,而且能夠通過溝通和交流,給員工提供表達(dá)工作愿望和期望的機(jī)會,從而不斷提高員工的成就感以及對企業(yè)的歸屬感和獻(xiàn)身精神。

  提高企業(yè)績效管理效率的對策

  1.績效目標(biāo)制定。首先確定組織的績效目標(biāo),重點(diǎn)確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI),重點(diǎn)工作任務(wù)和監(jiān)控類指標(biāo)。

  其次將組織的目標(biāo)明確歸屬到各部門,各部門目標(biāo)再明確的劃分到各崗位,如此設(shè)定個人的績效指標(biāo)。主要確定崗位關(guān)鍵指標(biāo)、主要工作任務(wù)、履職指標(biāo)、能力提升指標(biāo)等。

  2.加強(qiáng)有效溝通,統(tǒng)一績效管理目標(biāo)?冃Ч芾砣狈ι舷聹贤,達(dá)不成共識,即使任務(wù)分解得再清楚,由于缺乏對方案本身充分理解,并不能根據(jù)實(shí)際況部應(yīng)變,目標(biāo)也難以達(dá)成。

  加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)橫向協(xié)調(diào)與溝通。讓每個團(tuán)隊(duì)成員在理解公司的經(jīng)營目標(biāo),以及公司的經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上,在實(shí)踐中將自我目標(biāo)與公司遠(yuǎn)景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致,有明確的方向感,促進(jìn)管理者與員工達(dá)成一致目標(biāo),讓主管對工作有明確的了解,以便后期執(zhí)行階段的監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)。

  3.評估方法的創(chuàng)新?冃гu價階段,管理者不僅要對員工的績效進(jìn)行公正的評價,尤其是評估者還要科學(xué)地搭配績效評估方法,運(yùn)用合理的績效評估標(biāo)準(zhǔn)和方法,根據(jù)取長補(bǔ)短的原則,評估者需要做的是根據(jù)不同類型的工作崗位匹配不同的績效評估方法。

  量化評估指標(biāo)的方法創(chuàng)新。企業(yè)在績效評估時都會遇到評估指標(biāo)權(quán)重如何確定的問題?捎^測的指標(biāo)常常具有相互沖突的多維特性,過于強(qiáng)調(diào)某一方面特性可能會產(chǎn)生不適當(dāng)?shù)募钭饔,可觀測的指標(biāo)不僅為經(jīng)營者的決策行為所影響,還受到許多非經(jīng)營者所控因素的影響,因此在進(jìn)行權(quán)重設(shè)置的時候要綜合考慮不同的企業(yè)在同一指標(biāo)下的權(quán)重問題,先對指標(biāo)進(jìn)行專家打分,然后將其放在典型行業(yè)以統(tǒng)計檢驗(yàn)其準(zhǔn)確性,再將其作為行業(yè)指標(biāo)權(quán)重運(yùn)用于相同或相近的行業(yè),避免指標(biāo)權(quán)重確定行為一刀切。

  4.績效管理的獎勵機(jī)制。企業(yè)僅依靠評估并不能在員工當(dāng)中起到很好的激勵作用,應(yīng)該配備相應(yīng)的獎勵機(jī)制,通過對員工業(yè)務(wù)知識、技能和綜合素質(zhì)進(jìn)行的績效評估,在員工職務(wù)晉升上給予照顧,根據(jù)評價結(jié)果而給予薪酬激勵,對整個企業(yè)貢獻(xiàn)突出的員工獎勵,以激勵他們繼續(xù)努力,同時激勵其它員工為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。這樣企業(yè)首先承認(rèn)員工所具備的潛在能力,使員工清楚的看到達(dá)到公司的目標(biāo)業(yè)績能獲得的報酬,無形中起了一個推動作用。

  5.重視績效面談。對考核結(jié)果必須展開面談,這是考核結(jié)果出來后極其重要的一個環(huán)節(jié)。因?yàn)榭己藛T工本身并不是目的,只有雙方通過全方位的溝通,對考核結(jié)果有了一致的認(rèn)識,并對改進(jìn)目標(biāo)與方向達(dá)成共識,員工接受了考核結(jié)果,并準(zhǔn)備朝著改進(jìn)目標(biāo)去努力,考核才真正有效。當(dāng)然,如何做好績效面談需要管理者具備一定的管理水平和面談技巧。

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