人力資源管理知識(shí)：績(jī)效考核與操作實(shí)務(wù)

　　績(jī)效考核對(duì)一個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)對(duì)績(jī)效考核并不感到陌生，然而真正能夠做好的卻寥寥無(wú)幾。其原因在于：

　　第一，管理者對(duì)績(jī)效考核與管理本質(zhì)間的關(guān)系缺乏準(zhǔn)確理解和有效實(shí)踐。

　　第二，考核管理的執(zhí)行不到位。有些管理措施在戰(zhàn)略階段往往做得相當(dāng)好，然而執(zhí)行階段卻做得相當(dāng)差。原因就在于績(jī)效考核的目標(biāo)不能有效支持戰(zhàn)略的執(zhí)行。

　　面對(duì)這兩大難點(diǎn)問(wèn)題，下面我們來(lái)介紹一些績(jī)效考核管理過(guò)程中實(shí)際運(yùn)用的方法與操作實(shí)務(wù)。

　　考核方法的選擇與運(yùn)用

　　一般常用的考核工具包括以下幾種：

　　關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)

　　關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核是通過(guò)對(duì)工作績(jī)效特征的分析，提煉出最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核的模式。

　　KPI必須抓住企業(yè)運(yùn)營(yíng)中能夠有效量化的指標(biāo)，提高績(jī)效考核的可操作性與客觀性。

　　目標(biāo)管理法(MBO)

　　MBO模式是將企業(yè)目標(biāo)通過(guò)層層分解下達(dá)到部門及個(gè)人，它強(qiáng)化了企業(yè)監(jiān)控與可執(zhí)行性。該體系被廣泛應(yīng)用于各個(gè)行業(yè)，其具體實(shí)施通常分為以下四個(gè)步驟：首先，確定使命(宗旨、目標(biāo))和戰(zhàn)略;其次，制定計(jì)劃，將目標(biāo)細(xì)化，使企業(yè)內(nèi)每個(gè)成員都參與設(shè)定自已的具體目標(biāo)，然后按計(jì)劃將工作分配下去，充分發(fā)揮員工自身的聰明才智，同時(shí)，關(guān)注計(jì)劃的實(shí)施情況;再次，對(duì)目標(biāo)期限內(nèi)的工作完成情況進(jìn)行考查與考評(píng);最后，開始新的目標(biāo)管理循環(huán)。

　　在此過(guò)程中，我們還必須注意以下幾點(diǎn)：第一，確立目標(biāo)的程序必須準(zhǔn)確、嚴(yán)格，以確保目標(biāo)管理的成功推行和完成;第二，將目標(biāo)管理與預(yù)算計(jì)劃、薪酬調(diào)整、人力資源規(guī)劃及發(fā)展系統(tǒng)結(jié)合起來(lái);第三，將明確的管理方式和程序與頻繁的反饋相聯(lián)系;第四，在實(shí)施新的目標(biāo)管理循環(huán)時(shí)，下一步目標(biāo)管理計(jì)劃的準(zhǔn)備工作，應(yīng)在當(dāng)前目標(biāo)管理實(shí)施的末期之前完成;第五，對(duì)于目標(biāo)管理的年度考核評(píng)價(jià)應(yīng)作為最后參數(shù)納入預(yù)算計(jì)劃之中。

　　平衡計(jì)分卡(BSC)

　　平衡記分卡是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這四個(gè)方面來(lái)進(jìn)行績(jī)效衡量。它一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出(上期的結(jié)果)，另一方面考核企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)的潛力(下期的預(yù)測(cè))。

　　BSC模式是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，不僅考核現(xiàn)在，還考核未來(lái);不僅考核結(jié)果，還考核過(guò)程，適應(yīng)了企業(yè)戰(zhàn)略與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的要求，但不適應(yīng)對(duì)于初創(chuàng)公司的衡量。尤其對(duì)財(cái)務(wù)訊息不透明的大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)并不適用，勉強(qiáng)采用，通常僅流于形式。

　　全方位(360度)績(jī)效評(píng)量反饋制度全方位(360度)績(jī)效評(píng)量反饋制度是由被考核人的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和服務(wù)的客戶等對(duì)他進(jìn)行全方位評(píng)價(jià)的考核方式。通過(guò)評(píng)價(jià)，知曉各方面意見(jiàn)，明確自己的長(zhǎng)處與不足，從而達(dá)到提高自己的目的。這種評(píng)價(jià)方式有利于克服單一評(píng)價(jià)的局限，主要用于能力開發(fā)的領(lǐng)域。

　　主管述職評(píng)價(jià)主管述職評(píng)價(jià)是由某一崗位人員作述職報(bào)告，把自己的工作完成情況和知識(shí)、技能等反映在報(bào)告內(nèi)的一種考核。述職報(bào)告是報(bào)告本人履行崗位職責(zé)的情況，即該管理崗位在管理本企業(yè)、本部門完成各項(xiàng)任務(wù)中的個(gè)人行為，本崗位所發(fā)揮作用狀況等。因此，該方法主要運(yùn)用于對(duì)企業(yè)中、高層管理崗位人員的考核。

　　績(jī)效考核制度的設(shè)計(jì)與操作實(shí)務(wù)

　　在設(shè)計(jì)企業(yè)績(jī)效考核制度時(shí)，我們首先要明確企業(yè)成員的角色與責(zé)任。在績(jī)效考核執(zhí)行過(guò)程中，最重要的企業(yè)成員包括三類：企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、人力資源部門及部門主管。

　　對(duì)于企業(yè)的總經(jīng)理或經(jīng)營(yíng)者而言，首要責(zé)任在于認(rèn)知績(jī)效管理與考核的重要性，同時(shí)表明對(duì)考核管理的支持。

　　人力資源部門的職責(zé)則是確定考核的程序流程、所使用的工具與表格、制訂培訓(xùn)計(jì)劃等。

　　部門主管在績(jī)效考核中“一人分飾四角”，擔(dān)負(fù)了重要職責(zé)：。合作伙伴作為績(jī)效合作伙伴，主管與員工應(yīng)真正站在同一條船上，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利益，共同進(jìn)步，共同發(fā)展。。輔導(dǎo)員績(jī)效目標(biāo)制定以后，主管要做的工作就是如何幫助員工實(shí)現(xiàn)自己的工作目標(biāo)。作為員工績(jī)效的輔導(dǎo)員，主管應(yīng)與員工保持及時(shí)、真誠(chéng)的溝通，并持續(xù)不斷地幫助員工提升其業(yè)績(jī)。。記錄員為了實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的和諧發(fā)展，主管應(yīng)記錄下員工績(jī)效表現(xiàn)的細(xì)節(jié)，形成績(jī)效管理的文檔，作為考核依據(jù)，確保有理有據(jù)、公平公正。 公證員作為公證員，主管要總結(jié)績(jī)效考核過(guò)程中員工的工作表現(xiàn)。無(wú)論是好的地方，還是需要改進(jìn)的方面，主管都應(yīng)綜合各方因素，對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)做出正確評(píng)價(jià)。

　　績(jī)效制度建立步驟以部門主管為出發(fā)點(diǎn)，完整的績(jī)效評(píng)估流程包含：設(shè)定并公開所屬人員考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)一般基層同仁的考核得以工作紀(jì)錄(如檢錯(cuò)率、工作量或故障排除等)為參考，以量化數(shù)據(jù)評(píng)估，并考量其職務(wù)績(jī)效分析的項(xiàng)目?jī)?nèi)容。專業(yè)及主管職位人員之考核得以工作執(zhí)行成果(品質(zhì)、數(shù)量、時(shí)效、成本等)及其職務(wù)績(jī)效分析的項(xiàng)目?jī)?nèi)容為評(píng)核重點(diǎn)。各層級(jí)人員的年度工作重點(diǎn)及目標(biāo)必須與公司及部門的方針、目標(biāo)結(jié)合，由上而下展開。當(dāng)然，設(shè)定的考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)事先告知所屬人員，讓員工有所依循。

　　搜集整理并記錄所屬人員平時(shí)之工作成果資料觀察所屬人員日常工作表現(xiàn)，并以事先所設(shè)定之考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)為評(píng)核重點(diǎn)。

　　評(píng)估成效依據(jù)紀(jì)錄的工作成果資料，檢討下屬在各重點(diǎn)職責(zé)項(xiàng)目上的具體成效，并衡量其整體績(jī)效。在評(píng)估時(shí)，應(yīng)就員工個(gè)人的實(shí)際表現(xiàn)，給予其適當(dāng)評(píng)價(jià)。

　　與所屬人員共同討論考評(píng)結(jié)果與下一考評(píng)期間之工作項(xiàng)目，并安排相關(guān)的職務(wù)歷練或課程訓(xùn)練首先，將工作達(dá)成情形、優(yōu)點(diǎn)、改善建議和未來(lái)工作發(fā)展的展望，明確告知下屬員工。

　　其次，主管對(duì)如何改進(jìn)或提升工作表現(xiàn)，提供具體建議或協(xié)助(含派訓(xùn)或工作歷練與指導(dǎo)等)。

　　以新入職的員工為例，公司通常將為其配備一名專屬輔導(dǎo)員，引領(lǐng)他們進(jìn)入最佳狀況。在試用期結(jié)束之后，經(jīng)由主管依學(xué)習(xí)及工作適應(yīng)能力、工作知能與技能、工作成果產(chǎn)出量、工作成果的正確與時(shí)效、自動(dòng)自發(fā)負(fù)責(zé)盡職的精神、出勤狀況、健康狀況、與同事外界溝通協(xié)調(diào)互動(dòng)情形等項(xiàng)目做績(jī)效評(píng)估，依個(gè)別考評(píng)成績(jī)，薪資將做差異化調(diào)整。