人力資源知識：中小企業(yè)如何突破人才瓶頸?

　　中小企業(yè)最短缺的是什么呢?是資金?技術(shù)?還是市場?其實(shí)都不是。資金不足，可以通過融資解決;沒有技術(shù)，可以引進(jìn);市場有限，可以逐步開拓。一言以蔽之，中小企業(yè)，最缺乏的不是別的，正是人才!

　　在為中小企業(yè)多年的咨詢服務(wù)過程中，筆者有一個(gè)非常深切的體會(huì)：很多中小企業(yè)的老板都很“累”——往往是老板直接指揮控制到每一個(gè)部門每一環(huán)節(jié)，就像車輪子，軸心直接輻射到車輪的每個(gè)角落。老板們也是有苦難言，總是在說：下面的人不得力，咱缺少人才呀……這種現(xiàn)象非常具有典型性。

　　那么，中小企業(yè)究竟該如何突破人才瓶頸呢?

　　首先，企業(yè)要懂得：垃圾是放錯(cuò)地方的珍寶。

　　企業(yè)要先分析自己的所謂是人才缺乏是“絕對稀缺”還是“相對稀缺”。所謂絕對稀缺，是指人才的總供給小于人才的總需求或者企業(yè)確實(shí)沒有足夠的所需要的人才;而“相對稀缺”，則可能是結(jié)構(gòu)性的，或者是隱性的，這往往是由于企業(yè)的用人觀念及人才配置不當(dāng)而造成的。比如電視劇《劉老根》里的那個(gè)拉鐘的青年，本身就是大學(xué)生，可以講一口流利的英語，可劉老根卻讓他裝扮成農(nóng)民樣子去拉鐘……這就是典型的“相對稀缺”。其實(shí)，就所謂人才難覓，人才不足而言，也并就完全是中小企業(yè)的專利。許多大型企業(yè)同樣也在感嘆：缺少人才。那么，中國的人才市場，真的出現(xiàn)了“絕對稀缺”了嗎?筆者認(rèn)為，個(gè)別行業(yè)個(gè)別區(qū)域的絕對稀缺是存在的，但總體態(tài)勢尚遠(yuǎn)沒如此。全國每年都有大量的大學(xué)畢業(yè)生找不到工作(比如2007年，全國500萬大學(xué)畢業(yè)生，就有100萬沒有實(shí)現(xiàn)就業(yè))，而另一方面，是企業(yè)在喊“缺少人才”。筆者認(rèn)為，這種稀缺是“相對”的。所以，對于企業(yè)來說——特別是叫喊“缺少人才”的企業(yè)來說，解決人才不足的第一步就是要自我診斷，檢查一下自己現(xiàn)有的人才觀念與人才配置，看看哪些珍寶被當(dāng)作了“垃圾”，哪些“垃圾”可以變廢為寶。正如美國管理學(xué)家E.特雷默所言：“善于用人，不僅要善于將人才放在合適的位置上，更重要的是知道如何發(fā)揮他們最大的特長，充分利用他們的缺點(diǎn)，甚至變費(fèi)為寶”，“企業(yè)中沒有無用的人，只有不會(huì)用人的人”。

　　其次，養(yǎng)人才，更要“育”人才，堅(jiān)持以自己培養(yǎng)為主。

　　每說到父母，我們每一個(gè)人都有同感：父母對我們有“養(yǎng)育”之恩。這是因?yàn)楦改覆粌H僅在物質(zhì)上“撫養(yǎng)”了孩子，而且在人格、性情、智慧以及做人方面“教育”了我們。其實(shí)，企業(yè)和員工，也是同樣的道理。企業(yè)給員工發(fā)薪水、獎(jiǎng)金、福利、分紅就是在物質(zhì)層面上“養(yǎng)活”員工;通過企業(yè)文化的塑造與傳播、系統(tǒng)的培訓(xùn)、制度約束以及其他各種手段來“管理員工”的過程，就是“教育”員工的過程。但是，筆者發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)，只注重“養(yǎng)”而忽視“育”!俗話說：“養(yǎng)不教，父之過也”，“有娘養(yǎng)，無娘教”，孩子怎么能夠成材呢?同理，企業(yè)對員工養(yǎng)而不育，員工不成才，孰之過呢?一個(gè)只重視用金錢等物質(zhì)手段來刺激“養(yǎng)活”員工的企業(yè)，永遠(yuǎn)不可能培養(yǎng)出真正優(yōu)秀的人才，也永遠(yuǎn)不能培養(yǎng)出足夠的人才。“養(yǎng)”和“育”是必須兼顧而不可偏廢的。很多企業(yè)總是想一蹴而就，抓一把人才進(jìn)來馬上就能用。其實(shí)則大不然，即使你抓來了能立即“上崗”的人才，也不等于他已經(jīng)成為了你企業(yè)的員工，更不等于已經(jīng)成為了你企業(yè)的人才。相反，對于這類“空降型”人才，“育”顯得更為重要和突出。在現(xiàn)實(shí)中，空降人才的成功率低的可憐!為什么呢?絕大部分是因?yàn)槿瞬诺膫�(gè)性與企業(yè)的文化難以相融，甚至是-全球品牌網(wǎng)-格格不入。所以，當(dāng)企業(yè)還沒有把自己的價(jià)值觀、自己的企業(yè)文化深深地滲透到一個(gè)人才靈魂深處時(shí)，還不能說，你已經(jīng)擁有了這個(gè)人才。杰克。韋爾奇在這個(gè)問題上給出了最精彩的回答：“高明的領(lǐng)導(dǎo)者與平庸的領(lǐng)導(dǎo)選才上最大的區(qū)別在于，前者認(rèn)為發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀的人才比招聘人才更難，后者恰恰相反”。因此，自己培育是企業(yè)人才的長效機(jī)制，是企業(yè)人才的生產(chǎn)線和是孵化器。企業(yè)一旦擁有了自身的“育才”機(jī)制，再輔以與之匹配的吸引人才措施，企業(yè)就不愁沒有人才。這一條，對大型企業(yè)有效，對中小企業(yè)同樣適用。就引進(jìn)而言，應(yīng)該側(cè)重引進(jìn)“空白型”人才——?jiǎng)偖厴I(yè)的大學(xué)生，優(yōu)勝劣汰，擇優(yōu)培養(yǎng)，逐年儲(chǔ)備，梯次建設(shè)。而對于那些空降兵來說，這能緩解企業(yè)的暫時(shí)之需。

　　第三，“體”與“首”分離，企業(yè)總部對接大中型城市，更廣泛地吸納人才。

　　由于絕大數(shù)中小企業(yè)地處中小城市、縣城甚至是鄉(xiāng)鎮(zhèn)，所以，中小企業(yè)在選擇及引進(jìn)人才時(shí)，本身就存在先天缺陷。一方面是這些企業(yè)所處的環(huán)境人才的數(shù)量和層級都相對有限，另一方面是即使想引進(jìn)高層次人才，人家也不愿意放棄大城市來屈就偏安。在這種情況下，如果企業(yè)主動(dòng)走出去，將企業(yè)的總部或者營銷中心遷移到就近的大中城市，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的“體”與“首”分離，就完全可以解決這個(gè)難題。當(dāng)然，企業(yè)是否適合走出去，如何走出去，除了人才因素，還有其他多方面需要去權(quán)衡。

　　第四，有效地整合各種資源，不拘一格降人才。

　　對于中小企業(yè)來說，完全可以采取“走出去，請進(jìn)來”的方式來培養(yǎng)人才或者實(shí)現(xiàn)人才資源的對接。走出去，就是可以把自己的員工送出去學(xué)習(xí)和鍛煉，可以與其他企業(yè)實(shí)現(xiàn)多種交流等等。請進(jìn)來，比如可以借助外腦資源。筆者所服務(wù)的在幾家中小企業(yè)就是如此，通過-全球品牌網(wǎng)-借助外腦，很好地解決了資源對接。一方面通過外腦解決了企業(yè)現(xiàn)有人才所解決不了的現(xiàn)實(shí)的問題，另一方面，通過外腦的引進(jìn)，在逐步建立企業(yè)自己的人才培育機(jī)制。都收到了很好的效果。

　　就企業(yè)人才而言，筆者總的感受是，無論是什么規(guī)模什么性質(zhì)什么地域的企業(yè)，老板是關(guān)鍵，尤其是老板的觀念。有什么樣的老板就有什么樣的人才。企業(yè)擁有了一棵樹，就不愁擁有一片森林。重要的是老板自己一定要是一棵樹，而且要明白自己是什么樣的一棵樹。