人力資源知識：平衡計分卡IT服務績效評估三步走

　　平衡記分卡績效管理系統(tǒng)從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個維度全面地考慮影響公司績效的因素，能使企業(yè)對自身的關(guān)鍵能力和不足之處有清晰的認識，幫助企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)問題，分析實際績效表現(xiàn)達不到預期目標的原因。平衡記分卡各維度間不是孤立而是互相聯(lián)系的，在平衡記分卡的使用過程中要特別注意策略背后的因果關(guān)系。

　　定位服務級別管理

　　從平衡記分卡的績效管理體系分析中不難看到，內(nèi)部運營維度在IT組織或部門的平衡記分卡績效管理體系中具有重要的承上啟下作用，它是使得各崗位員工能夠按照既定計劃完成企業(yè)最終財務目標的平臺與糅合劑。而基于IT運維或服務的特性，我們傾向于將服務級別管理作為內(nèi)部運營維度的最佳績效管理實踐。

　　“服務級別管理”包含一系列的管理流程，它涵蓋了服務級別協(xié)議(SLA)規(guī)劃、起草、談判、簽訂、監(jiān)控和匯報的全過程，并且對服務績效展開持續(xù)的管理監(jiān)督，保持并不斷改進IT服務的質(zhì)量，它通過“達成協(xié)議——過程監(jiān)控——成績檢查”的管理循環(huán)在業(yè)務和成本允許的范圍內(nèi)，促使IT部門采取行動修正不達標的服務，以此在IT部門與IT用戶之間建立起良好的合作關(guān)系。

　　在一個IT組織內(nèi)部，進行服務級別管理正是集中體現(xiàn)了平衡記分卡中內(nèi)部運營維度的績效管理，是非常必要的。企業(yè)或組織需要利用IT服務來支持業(yè)務的發(fā)展，而IT服務則需要服務級別管理來保證其服務有效：服務級別管理能夠定義IT服務的基本需求和目標，明確提供給客戶的服務級別或水平，建立服務水平監(jiān)督體系，來保證服務達到規(guī)定的水平等級;即使服務失敗，也可以正確分析原因，幫助IT運維組織或部門、員工做出正確的應對決策。另一方面，服務級別管理建立了一個管理框架來約束IT運維組織和客戶，它鼓勵雙方達成一種默契，認為雙方都對服務的質(zhì)量負有責任。這樣做可以增強對客戶業(yè)務的理解，對工作量和服務特性能夠及時做出合理改變，同時為與客戶進行建設(shè)性的對話提供條件，這些都是IT服務良好質(zhì)量的保證。

　　服務級別管理適用于各種規(guī)模類型的組織。任何組織，只要它需要給客戶提供服務，需要對員工、企業(yè)資源，以及財務進行管理，服務級別管理都能發(fā)揮作用，促使組織提供優(yōu)質(zhì)服務。在服務涉及面廣、服務內(nèi)容復雜的大型組織內(nèi)，服務級別管理能夠顯著降低服務風險，保證服務能夠跟隨客戶業(yè)務的轉(zhuǎn)變及時轉(zhuǎn)變，滿足客戶特殊的業(yè)務需求，提高服務的成本效益。在小型組織內(nèi)，即使受到企業(yè)的規(guī)模和管理能力的限制，服務級別管理也可以同突發(fā)事件管理、問題管理、可用性管理等流程有機結(jié)合，在無需額外人力或資產(chǎn)成本支持的條件下，保證和提高整體服務效率和質(zhì)量。

　　在實際的績效管理中，服務級別管理往往作為一個有效的切入點，實施服務級別管理，制定服務級別協(xié)議(SLA)。把業(yè)務部門對IT運維和建設(shè)的需求劃分優(yōu)先級別，承諾相應的數(shù)量、質(zhì)量、時限和安全等方面的量化指標。也就是說，將各業(yè)務部門或客戶的各類需求和故障支持分出輕重緩急，并得出解決問題的策略。每月形成一個服務報告，服務次數(shù)、處理時長、不同級別服務的響應時間分別是多少，有沒有完成指標，做到清楚明了。

　　分三步實施

　　基于平衡記分卡的績效管理體系的實施是一個結(jié)構(gòu)化的過程，最終需要遵循從企業(yè)層面，到部門和服務層面，再到員工層面的層層遞進分解。

　　基于IT運維服務的特點，總結(jié)成功實施平衡記分卡企業(yè)的經(jīng)驗，基于平衡記分卡的績效管理體系可按如下步驟運作。

　　首先，明確企業(yè)和組織的遠景和戰(zhàn)略并對其達成共識，建立企業(yè)戰(zhàn)略的實施與評估系統(tǒng)。要實施平衡記分卡，企業(yè)的高層管理層在對企業(yè)的遠景及戰(zhàn)略達成共識后，還必須找到推動公司成功的長期因素。公司的遠景和戰(zhàn)略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一定的業(yè)績衡量指標去實現(xiàn)公司的遠景與戰(zhàn)略。

　　其次，在企業(yè)內(nèi)部進行溝通和聯(lián)系，設(shè)定IT運營層面的關(guān)鍵成功因素(CSF)和關(guān)鍵績效指標(KPI)。在企業(yè)戰(zhàn)略達成一致的基礎(chǔ)上，企業(yè)高層管理層及IT管理者要在公司內(nèi)部利用各種不同溝通渠道對戰(zhàn)略上下溝通，讓各級運維管理人員、員工知道公司的遠景、戰(zhàn)略、目標，IT運維管理者通過多次協(xié)商從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習和成長四個維度分解戰(zhàn)略目標，基于企業(yè)層面的平衡記分卡基礎(chǔ)上根據(jù)制定IT運維管理戰(zhàn)略，開發(fā)自身的平衡記分卡。IT部門和員工根據(jù)自己的目標確定CSF和KPI，確定每年、每季、每月的關(guān)鍵績效指標的目標值，設(shè)定行動方案。所有這些要與企業(yè)業(yè)務運營的規(guī)劃和預算相結(jié)合。確定指標時要注意層層映射，明確各類指標間的因果關(guān)系、驅(qū)動關(guān)系與連接關(guān)系。

　　最后，企業(yè)層面批準了IT運營組織或部門、員工的平衡記分卡和其中的關(guān)鍵績效指標后，進行月度績效考核，通過對各級管理人員的數(shù)據(jù)觀察、記錄以及IT運維管理系統(tǒng)的監(jiān)控，收集他們的績效執(zhí)行情況，匯集成以數(shù)據(jù)為主的績效管理報告遞交給企業(yè)。開展季度考察，依據(jù)起初設(shè)定的具體目標考察戰(zhàn)略目標的執(zhí)行情況。部門績效與個人績效考核程序與此一樣，每一級報告都應交由上級主管部門分析。通過現(xiàn)實績效與平衡記分卡目標的比較，企業(yè)、部門、個人一起從四個維度分析、討論成功(或失敗)的真實原因，查找達不到預期績效目標的因素。