二、案例分析題

　　4某公司的組織結構如下圖所示。總經理直接負責財務部和辦公室的工作，并直接管理家電、電信及機械控制產品等3個部門的生產工作。下設副總經理兩名，一名負責企業(yè)的行政部、人力資源部的工作;另一名負責研發(fā)部、銷售部的工作。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，高層管理者感到現(xiàn)行的組織結構嚴重制約企業(yè)的發(fā)展，許多新的問題開始顯露。如產品品種和質量無法滿足客戶的要求，產品銷售量明顯下滑;管理人員人浮于事、工作效率低下;各部門之間，尤其生產部門與職能部門之間的矛盾與沖突時有發(fā)生。

　　在管理咨詢專家的建議下，企業(yè)領導決定采取事業(yè)部制，對組織結構進行必要的調整和變革，以提高管理效率，增強企業(yè)競爭力。

　　請根據(jù)案例回答以下問題：

　　(1)該公司現(xiàn)有組織結構存在哪些問題?

　　(2)該公司的組織結構應如何進行調整?請設計出新的組織結構圖。

　　(3)為了順利推進組織變革，公司應采取哪些具體措施?

　　參考解析：

　　(1)原有組織結構存在的問題有：

　�、偃齻�高層管理者分權不當，由總經理直接領導三個產品部，總經理不能集中精力考慮企業(yè)管理的戰(zhàn)問題。同時，總經理所管轄的這些部門較難與其他兩位副總經理所主管的部門進行協(xié)調;而副總經理主管的部門之間也很難相互協(xié)調，難以適應市場的變化。(2分)

　�、跈嗔^于集中于上層領導，各生產部門缺乏必要的生產經營自主權。

　�、郛a品設計、銷售與生產由職能部門和生產部門分別承擔：職能與業(yè)務部門缺乏合理分工，使生產經營的連貫性不夠，很難根據(jù)客戶需求研發(fā)產品并有效地進行生產、銷售。

　　(2)組織結構應進行如下調整：

　　①權力下放。在原有的三個產品部的基礎上，按產品組建三個相對獨立的事業(yè)部，并根據(jù)經營需要設置相應的職能部門，使各個事業(yè)部擁有經營管理的自主權�？偣靖邔庸芾碚咧饕撠熤卮髥栴}的決策，并通過利潤指標對各事業(yè)部進行控制。

　�、诰喛偛繖C構。將某些職能及相關人員轉移到各個事業(yè)部中，各事業(yè)部可根據(jù)自己的產品及市場特點，設置產品研發(fā)、生產和銷售部門。

　�、勖鞔_規(guī)定各個職能和業(yè)務部門的職責范圍、業(yè)務分工和權限，保證各事業(yè)部實行高度專業(yè)化經營。

　　該公司調整后的組織結構如下圖所示。

　　(3)順利推進組織變革的主要措施：

　�、僮寙T工參加組織變革的計劃、調查和診斷等活動，使他們充分認識變革的必要性，增強參與變革的責任感。

　�、诖罅ν菩信c組織變革相應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和專業(yè)技能，適應組織變革之后部門及其崗位的新要求。

　�、弁晟聘黜椈A工作，健全各項規(guī)章制度，明確崗位責任與權限，規(guī)范員工的行為。

　�、芘囵B(yǎng)和選拔中層技術和管理骨干，大膽起用年富力強、具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從人事方面減少變革的阻力。

　　5.2001年8月1日，張先生與某工程設計院簽訂4年期勞動合同，合同期限到2005年7月30日止，工作崗位為行政助理。2003年2月變更勞動合同，張某任該院人力資源部人事主管。2003年2月該工程設計院開始實施由員工大會通過的新的技術經濟責任制，該制度規(guī)定設置設計提成獎、管理獎、出勤獎、開發(fā)獎、工程獎等獎項，其中設計部門獎金總額為全年完成合同額減去工程成本和基本定額再乘以l5%，基本定額為每名設計人員10萬元;管理部門獎金以設計人員年平均獎金的70%為基數(shù)，再乘以各自崗位系數(shù)，人事主管崗位的系數(shù)為0.8。

　　2004年10月15日張某認為該工程設計院未按照技術經濟責任制的規(guī)定，足額支付其2003年及2004年1月至9月應得獎金，在與部門領導多次協(xié)商無果的情況下，向當?shù)貏趧訝幾h仲裁機構提出申訴，請求該工程設計院按照辦法的規(guī)定補發(fā)其應得獎金67180元及經濟補償金16800元。

　　本案的具體事實與理由如下：

　　首先，張先生提供的工資表表明：2003年5月和10月兩次累計預支張某獎金2.6萬元，2004年5月和9月份兩次支付2003年及2004年1月至9月獎金共計2.9萬元，這與制度規(guī)定應予支付的數(shù)額相去甚遠。

　　其次，張先生提供的依據(jù)是：該工程設計院2003年全年完成合同額2150萬元，2004年經營目標為2400萬元;2003年工程成本為鼯萬元，2004年工程成本為48萬元。而該工程設計院認為張某的主張缺乏依據(jù)，以DD會計師事務所依法關于該工程設計院全面會計審計報告為依據(jù)對張某的主張?zhí)岢霎愖h。2003年實際完成合同額2000萬元，工程成本為62萬元;2004年數(shù)據(jù)僅為計劃數(shù)據(jù)，實際發(fā)生情況與計劃存在差距。

　　再次，張先生主張2003年全院設計人員為22人，2004年全院設計人員為36人。而該工程設計院提供了該院人員情況表，證明該院2003年與2004年設計及設計輔助人員分別為25人和40人。

　　最后，張某在申訴書中主張的數(shù)據(jù)均為其個人通過其職務工作所獲得。

　　請根據(jù)本案例情況指出勞動爭議的焦點，并提出裁決意見及理由。

　　參考解析：

　　①這是一起雙方當事人因勞動報酬問題發(fā)生的勞動爭議案件。

　　②本案例爭議的焦點是：

　　a.獎金計算辦法和參數(shù)。

　　b.勞動爭議事實的舉證責任。

　�、鄹鶕�(jù)勞動法的規(guī)定，員工大會通過的新的技術經濟責任制度對企業(yè)所有員工和各管理部門均有約束力，勞動關系的當事人都應遵守。在本案例中，爭議雙方均未對該辦法提出異議，存在爭議的事項僅為與獎金計算有關參數(shù)的認定上。

　�、芘e證責任是指爭議當事人對自己提出的訴求所依據(jù)的事實或反駁對方請求所依據(jù)的事實提供證據(jù)加以證明的責任。沒有證據(jù)或舉證不能的，由負有舉證責任的當事人承擔不利后果。但由于勞動關系的特殊性，法律規(guī)定事關管理事務方面的舉證責任由用人單位承擔。

　�、輳埬碁橹鲝堊约旱臋嗬梢蕴岢鲎约旱淖C據(jù)，但是獎金計算參數(shù)如完成合同額、工程成本、基本定額以及設計人員數(shù)量等證據(jù)應由該工程設計院承擔法定舉證責任。

　�、�2003年經DD會計師事務所依法關于該工程設計院全面會計審計報告數(shù)據(jù)應予以采信而不應提出異議。設計人員數(shù)量為企業(yè)經營管理權范疇，張某的數(shù)據(jù)不能采信。

　　02004年的計劃完成合同額、工程成本等數(shù)據(jù)應采取公平合理的方法，將計劃完成額、工程成本等項按照9/12進行折算，只計算l～9月。

　�、嘁勒丈鲜龇椒ㄓ嬎�，該工程設計院應補發(fā)張先生的獎金為：

　　a.2003年獎金：

　　[(2000-62-10×25)×15%/25]×70%× 0.8=5.67168(萬元)

　　b.2004年1～9月獎金：

　　[(2400-48-10×40)×9/12×15%/40]×70%×0.8=3.0744(萬元)

　　C.應付獎金總額：

　　5.67168+3.0744=8.74608(萬元)

　　d.應補發(fā)獎金額：

　　8.74608-(2.6+2.9)=3.24608(萬元)

　　e.院方因未按照規(guī)定按時足額支付張先生獎金，還應按照少發(fā)金額的25%，加發(fā)經濟補償金8115.2元。

　　6某公司由于出現(xiàn)效率低下、管理混亂、人浮于事、產品成本上升等一系列問題，總經理決定以績效考核為突破口，對公司的管理體系進行梳理，并將“末位淘汰法”作為績效考核制度的一項重要改革。新的績效考核制度規(guī)定，每年年底由部門負責人對下屬員工進行百分制考核，各部門得分排名最后的兩名員工將被淘汰。

　　實行末位淘汰制之初，效果很明顯，員工積極性有了很大的提高，公司在市場上的表現(xiàn)也大有起色。但隨著時間推移，一系列問題開始顯現(xiàn)。首先，干活越多的人，出錯率越大;越堅持原則的人，得罪的人越多。結果是這兩類人的績效得分都很低，按照公司的規(guī)定，他們將被淘汰。企業(yè)很多中層主管對此意見很大，從為如果這樣的員工都流失，將沒有人干活，沒有人敢說真話了。其次，公司產品項目部在激烈的市場競爭中取得了非常好的業(yè)績，很難從中選出最差的兩個人。由于淘汰最后兩名員工是績效考核的核心內容，這讓很多部門領導處于左右為難的境地。

　　請結合本案例，回答以下問題：

　　(1)該公司的“末位淘汰制”主要存在哪些問題?

　　(2)請對該公司“末位淘汰制”進行綜合評析，并提出改進的建議。

　　參考解析：

　　(1)末位淘汰制的問題主要是：

　�、倌┪惶蕴茖T工實施分級，類似于強制分布。其使用的前提條件是每個部門員工的成績分布符合正態(tài)分布。如果員工成績呈偏態(tài)分布就不合適。

　�、谥饕鶕�(jù)行為過程，很少依據(jù)結果。導致干得越多，錯得越多;人際關系好，分數(shù)就高。

　�、墼u分依據(jù)只是由部門主管實施考核，主觀性太強，難以避免偏見。

　　④開始確定績效考核制度時，沒有對“末位淘汰制”考核制度統(tǒng)一認識，統(tǒng)一培訓，中層主管對考核結果意見大。

　　(2)①末位淘汰制類似于強制分布法。它的主要優(yōu)點是可以消除考評結果的分布誤差，杜絕“吃大鍋飯”現(xiàn)象，同時也給員工一定的壓力，一定程度上可以激發(fā)員工的積極性。

　　②實踐中不能忽視這種方法使用的前提條件，即員工業(yè)績分布呈現(xiàn)正態(tài)分布。因此對于部門業(yè)績優(yōu)秀的項目部，該方法就不太合適。同時，這種方法也不能給予員工詳細的反饋和改進建議。

　　③從考評結果看，它和其他方法配合使用效果會更好，比如結果導向型的方法。

　�、芄拘枰獜幕A的崗位分析開始，根據(jù)部門特點和崗位特點確定合適的考評指標和體系，進行理論驗證，并且需要調整，避免“一刀切”。比如管理崗適合行為導向型的考評指標，而銷售崗位適合結果導向型的考評指標。

　�、菰诳冃Ч芾淼膶嵤┲�，注意對中層管理人員的考評制度的培訓，統(tǒng)一思想。

　�、薰镜墓芾砘靵y、效率低下、人浮于事等問題不是單靠績效管理能解決的，需要在考核體系變革的同時，注意人力資源管理其他模塊及有關規(guī)章制度的配合。

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