8[單選題] (　　)又稱T小組法，簡(jiǎn)稱ST法。

　　A.案例分析法B.管理者訓(xùn)練C.頭腦風(fēng)暴法D.敏感性訓(xùn)練

　　參考答案：D

　　參考解析：敏感性訓(xùn)練法又稱T小組法，簡(jiǎn)稱ST(Sensitivity Training)法。敏感性訓(xùn)練要求學(xué)員在小組中就參加者的個(gè)人情感、態(tài)度及行為進(jìn)行坦率、公正的討論，相互交流對(duì)各自行為的看法，并說明其引起的情緒反應(yīng)。

　　9[單選題] 培訓(xùn)開始實(shí)施以后，第一件事情就是對(duì)有關(guān)事項(xiàng)進(jìn)行介紹，具體內(nèi)容不包括(　　)。

　　A.管理規(guī)則B.培訓(xùn)課程C.培訓(xùn)主題D.培訓(xùn)教材

　　參考答案：D

　　參考解析：

　　培訓(xùn)實(shí)施階段培訓(xùn)開始的介紹工作內(nèi)容包括：①培訓(xùn)主題;②培訓(xùn)者的自我介紹;③后勤安排和管理規(guī)則介紹;④培訓(xùn)課程的簡(jiǎn)要介紹;⑤培訓(xùn)目標(biāo)和日程安排的介紹;⑥“破冰”活動(dòng);⑦學(xué)員自我介紹。

　　[簡(jiǎn)答題]某公司為一家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應(yīng)商，成立八年來銷售業(yè)績(jī)一直節(jié)節(jié)攀升，人員規(guī)模也迅速擴(kuò)大到了數(shù)百人。然而，公司的銷售隊(duì)伍在去年出現(xiàn)了動(dòng)蕩，一股不滿的情緒開始蔓延，銷售人員消極怠工，優(yōu)秀銷售員的業(yè)績(jī)開始下滑，這迫使公司高層下決心聘請(qǐng)外部顧問，制定銷售人員的薪酬激勵(lì)方案。

　　這家公司的銷售部門按銷售區(qū)域劃分，同一個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)員既可以賣大型設(shè)備，也可以賣小型設(shè)備。后來，公司對(duì)銷售部進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)按兩類不同的產(chǎn)品線一分為二，建立了大型項(xiàng)目和小型設(shè)備兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。但是，組織結(jié)構(gòu)雖然調(diào)整了，兩部門的工資獎(jiǎng)金方案沒有跟著調(diào)整，仍然沿用以前的銷售返點(diǎn)模式，即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員。這種做法看似是不偏不向，非常透明，但沒能起到應(yīng)有的激勵(lì)作用，造成兩部門之間的矛盾，于是出現(xiàn)了上面的現(xiàn)象。

　　分析要求：

　　(1)這種分配機(jī)制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象有哪些表現(xiàn)?

　　(2)請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)一個(gè)合理的工資獎(jiǎng)金方案。

　　參考解析：

　　(1)這種分配機(jī)制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體如下。

　　①對(duì)于大型通信設(shè)備的銷售，產(chǎn)品成本很難界定，無法清晰合理地確定返點(diǎn)數(shù)。同時(shí)，很多時(shí)候由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，為了爭(zhēng)取客戶的長(zhǎng)期合作，大型設(shè)備銷售往往是低價(jià)銷售，根本無利潤(rùn)可以返點(diǎn)。這就給大型設(shè)備銷售業(yè)務(wù)員的考核帶來了麻煩。

　�、阡N售返點(diǎn)模式一般一季度一考核，而大型設(shè)備銷售周期長(zhǎng)，有時(shí)長(zhǎng)達(dá)一兩年，客戶經(jīng)常拖欠付款，這就使得考核周期很難界定。周期過短，公司看不見利潤(rùn)，無從回報(bào)銷售人員;周期過長(zhǎng)，考核前期銷售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。

　�、鄞笮驮O(shè)備成交額很大，業(yè)務(wù)員的提成比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于小型設(shè)備的業(yè)務(wù)員，這導(dǎo)致小型設(shè)備的業(yè)務(wù)員心理不平衡，感到自己無法得到更高的收入，公司對(duì)自己不夠重視，于是工作態(tài)度開始變得消極。

　　(2)通過對(duì)以上問題的分析，可以為該公司設(shè)計(jì)一套量身定做的工資獎(jiǎng)金方案。

　　首先，重新對(duì)兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行職責(zé)定位，分別撰寫部門職責(zé)和崗位職責(zé)分析報(bào)告，明確工作分工，保證其他部門的配合和支持，同時(shí)對(duì)基本工資進(jìn)行不同幅度的調(diào)整。其次，將兩個(gè)團(tuán)隊(duì)工資分配體系徹底分開，即為兩個(gè)團(tuán)隊(duì)分別設(shè)計(jì)一套完整的自成一體的工資獎(jiǎng)金方案：小型設(shè)備銷售采取以成本利潤(rùn)為基礎(chǔ)的返點(diǎn)模式，而大型項(xiàng)目采取的是以目標(biāo)績(jī)效為基礎(chǔ)的年薪制;小型設(shè)備采取個(gè)人激勵(lì)，而大型設(shè)備采取團(tuán)隊(duì)激勵(lì);小型設(shè)備考核周期為季度考核，大型設(shè)備的考核以項(xiàng)目為周期。最后，根據(jù)兩類設(shè)備的特點(diǎn)，為銷售人員設(shè)計(jì)不同的能力要求。

　　一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，往往會(huì)帶來員工薪酬結(jié)構(gòu)、績(jī)效目標(biāo)的變化。工資獎(jiǎng)金的變化，應(yīng)為公司戰(zhàn)和新的管理模式服務(wù)。在試行新的薪酬激勵(lì)方案時(shí)，經(jīng)常聽到很多抱怨，反對(duì)的聲音不絕于耳。要保證一個(gè)新的銷售人員薪酬激勵(lì)政策的順利執(zhí)行，應(yīng)該考慮以下幾個(gè)方面：

　�、俳⒄_的銷售文化和銷售回報(bào)理念，保證公司政策適當(dāng)向銷售人員傾斜;

　　②業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)合理，確保指標(biāo)可控、可以實(shí)現(xiàn)和容易操作;

　�、圩⒁庑抡叩臏贤ǎ股舷录�(jí)理解支持新政策;

　�、芄べY激勵(lì)政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內(nèi)，應(yīng)保持穩(wěn)定。

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