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　　1平衡計分卡區(qū)別于傳統(tǒng)的績效管理工具的特點有哪些?

　　參考解析：

　　相比于傳統(tǒng)的績效管理工具，平衡計分卡還具有其不可比擬的優(yōu)點，這些優(yōu)點突出表現(xiàn)在以下四種“平衡”上：

　　(1)外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡。平衡計分卡將評價的視野由傳統(tǒng)的只注重企業(yè)內(nèi)部評價，擴(kuò)大到企業(yè)外部，包括股東、顧客;同時以全新的眼光重新認(rèn)識企業(yè)內(nèi)部，將以往只看內(nèi)部結(jié)果，擴(kuò)展到既看結(jié)果同時還注意企業(yè)內(nèi)部流程及企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長。平衡計分卡還把企業(yè)管理層和員工的學(xué)習(xí)成長視為將知識轉(zhuǎn)化為發(fā)展動力的一個必要渠道。

　　(2)期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動因之間的平衡。企業(yè)應(yīng)當(dāng)清楚其所追求、所期望的成果，如利潤、市場占有率，以及產(chǎn)生這些成果的動因，如新產(chǎn)品開發(fā)與投資、員工培訓(xùn)開發(fā)、信息系統(tǒng)的更新等。只有正確地找到這些動因，企業(yè)才可能獲得所要的成果。平衡計分卡正是按照因果關(guān)系構(gòu)建的，同時體現(xiàn)了指標(biāo)間的相關(guān)性。

　　(3)定量衡量和定性衡量之間的平衡。定量指標(biāo)(如利潤、員工流動率)的特點是較準(zhǔn)確、客觀，而且數(shù)據(jù)也容易獲得。這也正是其在傳統(tǒng)業(yè)績評價中得以應(yīng)用的一個主要原因。但定量數(shù)據(jù)多基于過去，因此，定量數(shù)據(jù)的分析必須保證未來的趨勢是可預(yù)測的。但目前企業(yè)所面臨的未來越來越具有不確定性，導(dǎo)致用過去預(yù)測未來存在著風(fēng)險。定性指標(biāo)由于具有相當(dāng)?shù)闹饔^性，所以往往不具有準(zhǔn)確性，有時還不容易獲得，因而在應(yīng)用中受到的重視不如定量指標(biāo)，但這并不影響定性指標(biāo)的相關(guān)性與可靠性，而這兩個性質(zhì)正是業(yè)績評價中所需要的。平衡計分卡引入定性的指標(biāo)以彌補定量指標(biāo)的缺陷，使評價體系具有新的應(yīng)用價值。

　　(4)短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡。平衡計分卡克服了傳統(tǒng)績效評價體系只關(guān)注短期績效的問題，使企業(yè)不但要注意短期目標(biāo)(如利潤)，還要關(guān)注長期目標(biāo)(如顧客滿意度、員工訓(xùn)練成本與次數(shù))，而且還要制定出相應(yīng)的考評指標(biāo)，保證企業(yè)的發(fā)展方向。這樣便兼顧了短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡。

　　2說明各類人員薪酬分配的難點和對策。

　　參考解析：

　　(1)研發(fā)人員的薪酬。研發(fā)人員的工作是決定著企業(yè)技術(shù)產(chǎn)品是否能夠適應(yīng)競爭市場的需要，它是企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)實現(xiàn)的有力保證，是企業(yè)發(fā)展的動力源。

　　1)工作價值的衡量：

　　①工作價值取決于創(chuàng)造力、解決問題的能力及專業(yè)智能。

　�、诠ぷ鞒尚Р荒芰⒏鸵娪�，有時甚至沒有結(jié)果，難以在短時間予以衡量。

　　2)人員素質(zhì)的特殊要求：

　�、偻ǔＪ歉邔W(xué)歷，并且是經(jīng)驗豐富的人才。

　�、谥匾暪ぷ鞒删秃凸ぷ鲀�(nèi)容(志趣相符)。

　�、圩晕移谕^高，對工作環(huán)境要求也高。

　　3)具體的薪酬政策和策：

　　①研發(fā)人員的薪酬著眼于對外具有競爭性，薪酬取決于市場的供需情況。

　�、谑袌龉⿷�(yīng)不足，研發(fā)人員的薪酬可能較一般工程人員的薪酬要高。

　�、厶貏e在激勵措施上，對于產(chǎn)品開發(fā)成功時，可酌情給予產(chǎn)品開發(fā)獎金，或者根據(jù)貢獻(xiàn)的效率增幅給予一定的利潤分享，以期鼓勵其自身價值的體現(xiàn)，又能影響這部分人的團(tuán)隊效應(yīng)的饋贈，激發(fā)其潛能智慧在企業(yè)中的充分發(fā)揮。

　　(2)高級主管的薪酬。高級主管人員是企業(yè)的中堅力量，是企業(yè)目標(biāo)的發(fā)展、實現(xiàn)的中間重要環(huán)節(jié)，是落實企業(yè)方針、目標(biāo)的重要組織者。

　　1)工作價值的衡量：

　�、俟ぷ鲀r值取決于部門的職權(quán)及管理幅度。

　�、诠ぷ鲀r值取決于企業(yè)整體績效及部門團(tuán)體績效。

　　2)人員素質(zhì)的特殊要求：

　�、偻ǔＪ禽^資深且多專長的人員。

　�、谳^多的是重視“名”甚于“利”。

　�、凵瞄L溝通、領(lǐng)導(dǎo)及規(guī)劃。

　　3)具體的薪酬政策和措施：

　　①薪酬取決于企業(yè)規(guī)模、員工人數(shù)及福利能力。

　　②薪酬取決于企業(yè)效益，通常享有較高的分紅及獎金。

　�、弁ǔＯ碛刑貏e的績效獎金或者目標(biāo)達(dá)成獎金。

　�、芡ǔＯ碛蓄~外之福利，如汽車、保險及各種科協(xié)會員資格證等。

　　⑤通常享有非財務(wù)性補償，如頭銜、秘書、名片、車位、辦公室、彈性工作時間等。

　　(3)銷售人員的薪酬。銷售人員是企業(yè)掌握市場信息，貫徹“以銷定產(chǎn)”原則基礎(chǔ)上的超前力量，是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營計劃目標(biāo)的重要前提。

　　1)工作價值的衡量：

　　①工作價值取決于正確的經(jīng)營思想、經(jīng)營銷售藝術(shù)和策技能。

　　②工作價值取決于企業(yè)整體的績效。

　　2)人員素質(zhì)的特殊要求：

　�、偻ǔＪ悄旮涣�(qiáng)、知識面廣多專長的人員。

　�、阡N售人員較多的是重視“激勵成果”及“承諾”。

　　③擅長溝通和對信息的定奪。

　　3)具體的薪酬政策和措施：

　�、傩匠耆Q于企業(yè)效益，通常享有利潤分享。

　�、谟捎谥懈呒墵I銷人才相對短缺，因此薪酬可能較一般管理人員、工程人員要高。

　　③對于市場開發(fā)、市場占有率有重大突破者，應(yīng)給予特殊獎金。

　　3簡述人員招聘的內(nèi)部環(huán)境分析。

　　參考解析：

　　(1)組織戰(zhàn)。

　　(2)崗位性質(zhì)：

　　1)崗位的挑戰(zhàn)性和職責(zé)。

　　2)崗位的發(fā)展和晉升機(jī)會。

　　(3)組織內(nèi)部的政策與實踐：

　　1)人力資源規(guī)劃。

　　2)內(nèi)部晉升政策。

　　4簡述員工援助計劃的含義。

　　參考解析：

　　員工援助計劃是由組織如企業(yè)、政府部門等單位，向所有員工及其家屬提供的一項免費的、專業(yè)的、系統(tǒng)的和長期的咨詢服務(wù)計劃。

　　(1)對象：所有員工及其家屬。

　　(2)目標(biāo)：改善員工的工作生活質(zhì)量，從而達(dá)到其終極目標(biāo)——提高組織的工作績效和促進(jìn)員工的個人成長。

　　(3)實質(zhì)：提供組織層面的心理咨詢服務(wù)。

　　5簡述目標(biāo)管理理論的內(nèi)容和特點。

　　參考解析：

　　(1)以目標(biāo)為中心。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)明確的目標(biāo)是有效管理的首要前提，并把重點放在目標(biāo)的實現(xiàn)上，而不是行動的本身。

　　(2)強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理。組織目標(biāo)的實現(xiàn)有賴于組織的各分目標(biāo)的實現(xiàn)，總目標(biāo)和各分目標(biāo)之間以及分目標(biāo)和分目標(biāo)之間是相互關(guān)聯(lián)的，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的整體性和一致性。

　　(3)重視人的因素。目標(biāo)管理是一種參與式的、民主的、自我控制的管理模式，也是一種把個人的需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理方式。只有能使員工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價值，享受工作帶來的滿足感和成就感，目標(biāo)管理才能真正地成功。

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