8說明戰(zhàn)略性人力資源管理的特征。

　　參考解析：

　　(1)將企業(yè)經營的長期性目標作為人力資源管理的戰(zhàn)目標，由過去僅僅滿足和實現企業(yè)年度生產經營計劃的要求，提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)層面，使企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)成為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)的重要支持系統(tǒng)。在人力資源規(guī)劃方面，從狹義的人力資源供給與需求的平衡計劃，提升到廣義的人力資源規(guī)劃，即為了提高企業(yè)核心競爭力，增強企業(yè)總體競爭優(yōu)勢，從企業(yè)經營戰(zhàn)出發(fā)，制訂企業(yè)總體人力資源戰(zhàn)規(guī)劃。企業(yè)人力資源戰(zhàn)規(guī)劃是由多方面多層次的規(guī)劃組成，它具體可以區(qū)分為：人力資源總體戰(zhàn)規(guī)劃，以及與之配套的組織發(fā)展與變革、人力資源管理制度、人力資源培訓與開發(fā)、薪酬福利保險與員工激勵、各類專門人才補充與選拔、勞動關系與職業(yè)發(fā)展等多種年度計劃或中長期規(guī)劃。

　　(2)集當代多學科、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)性人力資源管理的基本原理和基本方法。

　　1)一般系統(tǒng)理論。人力資源管理是一個組織中的子系統(tǒng)，它通過人才的獲得、使用、留任和替換等功能，提升組織效能。這個子系統(tǒng)是完全開放性的，并且在組織競爭力的管理模型中，員工的知識技能是“投入”，員工的行為是“轉換”，員工的滿意度和績效是“產出”。

　　2)行為角色理論。該理論認為，一個員工的行為與其他員工相聯(lián)系，進而產生可以預測的結果。人力資源管理則是組織的工具，用來傳遞角色信息，支持期望變成行動，審視角色的表現，以實現組織的目標。

　　3)人力資本理論。人力資本理論認為，人力、人的知識和技能是資本的一種形態(tài)，人力資本投資增長水平決定著社會經濟發(fā)展水平，人力資本投資收益率遠遠高于物質資本投資收益率。由此引申到企業(yè)人力資源管理，如果企業(yè)重視員工的培訓開發(fā)，對員工知識技能培訓投資越多，企業(yè)獲利的機會也就越高。

　　4)交易成本理論。這種理論認為，企業(yè)會選擇適當的管理形式和組織結構，使它在執(zhí)行、監(jiān)督和評估交易過程中發(fā)生的成本最經濟化。每個組織都要解決好管理形式和組織措施問題，以期獲得正當的權益，并對非正當利益進行有效控制。人力資源管理的各項措施如能充分發(fā)揮作用，對員工與企業(yè)形成的有形或無形的契約進行有效管理，組織交易成本就會下降，組織效益就會提高。

　　5)資源基礎理論。這種理論認為，組織存在三種基本資源，即物質資源、人力資源和組織資源。人力資源管理對企業(yè)中的人力與組織資源(如組織結構、組織制度、組織內外的社會關系)產生巨大的影響，人力資源管理是獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要工具。戰(zhàn)性人力資源管理是建立在理性選擇和用戶基礎兩種理論基礎之上的，前者包括如前所述行為角色、資源基礎、人力資本、交易成本理論以及代理理論。代理理論認為，人力資源管理采用戰(zhàn)管理模式會給公司帶來巨額利益，比如在薪酬策上，采用以績效為基礎的計酬方法，提倡3P(崗位、績效和報酬)管理模式。而后者則包括制度管理和資源依賴理論。

　　戰(zhàn)性人力資源管理作為現代人力資源管理理論的一個重要發(fā)展階段，它匯集了各種學科和理論的最新研究成果是一個不可爭辯的事實。

　　人力資源戰(zhàn)規(guī)劃基于企業(yè)戰(zhàn)管理的基本原理和方法，員工培訓與開發(fā)源于人力資本投資與教育經濟學的理論，員工的招聘與選拔運用了心理測量的方法與技術，各種人力資源基礎管理技術出自生理學、人體工程學和工業(yè)工程學，勞動關系的確立和調整稟賦于勞動法學的原理和基本原則等。

　　(3)人力資源管理部門的性質和功能發(fā)生了重大轉變。企業(yè)人力資源管理部門由單一的行政性事務管理轉變?yōu)檎w的專業(yè)性職能管理，再轉變到綜合的系統(tǒng)性戰(zhàn)管理，反映了幾十年來現代人力資源管理實踐和理論，從人事管理、人力資源管理到戰(zhàn)性人力資源管理幾個不同發(fā)展階段的轉變過程。

　　1)組織性質的轉變。早期的企業(yè)組織中各個層級都設立人事部門，但它是在各級直線部門的集中指揮和領導下，承擔著人事管理職能的服務性和咨詢性的參謀部門。

　　戰(zhàn)性人力資源管理時期，人事部門不再是服務性、咨詢性和控制性的參謀部門，已經完全轉變?yōu)樽阋灾苯佑绊懙狡髽I(yè)整體表現和績效的重要決策部門，成為企業(yè)提升核心競爭力的動力源和直線主管部門的重要支撐系統(tǒng)。

　　2)管理角色的轉變。隨著企業(yè)人力資源管理目標、部門性質和地位的轉變，人力資源管理人員的角色也隨之發(fā)生了重大變化。近幾年來，國外的一些人力資源管理專家，從管理程序、管理對象、管理期限(短期與長期)和管理性質(戰(zhàn)術性與戰(zhàn)性)四個維度上，剖析了戰(zhàn)性人力資源管理在企業(yè)經營管理中的角色轉變和新的定位。

　�、購淖鳂I(yè)程序與短期的戰(zhàn)術性操作的維度上看，人事經理是構建人力資源各項管理基礎工作，組織績效評估，進行薪酬制度設計，實施員工管理的行政管理專家;

　�、趶亩唐诘膽�(zhàn)術性操作與管理的對象——員工的維度上看，人事經理是了解并盡可能滿足員工的需求，使員工為企業(yè)作出貢獻的領跑者、帶頭人，即領導者;

　　③從員工與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)的維度上看，人事經理是企業(yè)員工培訓與技能開發(fā)的推動者，組織發(fā)展和組織變革的設計師，企業(yè)改革的代理人;

　　④從長遠發(fā)展戰(zhàn)與管理作業(yè)運作的維度上看，人事經理是企業(yè)經營戰(zhàn)合作伙伴，他不但要把人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)有機地結合起來，制訂出適應企業(yè)內外部環(huán)境和條件的戰(zhàn)規(guī)劃，而且能夠運用各種工具和手段，對規(guī)劃進行有效的實施、監(jiān)督、控制和反饋，最終保障戰(zhàn)規(guī)劃目標的實現。

　　3)管理職能的轉變。人力資源管理部門性質和人事經理角色的轉變，實質上是人力資源管理職能的轉變�，F代人力資源管理之所以能夠不斷演進，其根本原因在于人力資源管理具有經營性和戰(zhàn)性的雙重職能。

　�、俳洜I性職能是基礎和起點，它要支撐企業(yè)日常的生產經營活動正常運行，實施企業(yè)短期的年度計劃，保障基本經營目標的實現。

　�、趹�(zhàn)性職能是從企業(yè)的總體出發(fā)，立足全局，關注長遠，力求管理理念、組織制度和方法的創(chuàng)新，不斷提升人力資源競爭優(yōu)勢。隨著企業(yè)外部經營環(huán)境的變化，其戰(zhàn)職能的重要性正在日益增強。

　　③戰(zhàn)性人力資源管理職能的擴展，不但表現在縱向上，還表現在橫向上，縱向的擴展是以經營性職能為起點，逐步轉換到系統(tǒng)性、方向性、全局性和長期性職能方面。橫向的擴展是由過去強調“提升員工職業(yè)生活質量”，注重員工的勞動安全衛(wèi)生和身體健康，發(fā)展到企業(yè)社會性職能，即企業(yè)的社會責任方面，企業(yè)不但要奉公守法，保障公平公正，還要貢獻社會，有益于社會的發(fā)展，提倡企業(yè)與勞動者的雙贏，與社會同步發(fā)展。

　　4)管理模式的轉變。戰(zhàn)性人力資源管理在管理思想和管理模式上發(fā)生了角度飛躍，它更加突出了：

　�、俟芾淼拈_放性和適應性，即人力資源管理要全方位地面向市場，不僅要考慮企業(yè)內部的條件，還要重視和適應企業(yè)所處的國內與國際環(huán)境。

　�、诠芾淼南到y(tǒng)性和動態(tài)性。人力資源管理是企業(yè)總體系統(tǒng)重要的支持分系統(tǒng)，企業(yè)的人力資源處在一個不斷發(fā)展與變化的系統(tǒng)中，人力資源管理需要隨機應變，不斷地變化管理方式方法。

　　③管理的針對性和靈活性。人力資源管理對象的特殊性以及人力資源管理目標和要求的多樣性，決定了人力資源管理的針對性和靈活性。

　�、転榱藢崿F更高更新的管理目標，要求戰(zhàn)性人力資源管理采用系統(tǒng)的、權變的管理模式，因人、因事、因時、因地制宜才能達到理想的境界。

　　9簡述制訂培訓規(guī)劃的步驟。

　　參考解析：

　　(1)全面掌握各類員工的知識、技能等方面素質的狀況，深入進行員工培訓與開發(fā)的需求調查和分析，提出具體的分析報告。

　　(2)結合企業(yè)總體發(fā)展的戰(zhàn)規(guī)劃以及企業(yè)人力資源戰(zhàn)規(guī)劃的基本要求，確立企業(yè)員工培訓開發(fā)的總目標和總任務。

　　(3)將員工培訓開發(fā)的總目標、總任務與企業(yè)員工隊伍的現狀相對照，按照輕重緩急，從高中層到基層，對各類生產經營管理、專業(yè)技術和技能人員的培訓需求進行細分，以明確各類人員的培訓目標、培訓內容及培訓要求。

　　(4)初步擬訂企業(yè)員工的培訓開發(fā)規(guī)劃草案。

　　(5)反復征求各級職能、業(yè)務部門及其主管的意見，對規(guī)劃草案進行必要的修改和調整。

　　(6)上報企業(yè)主管領導審批，發(fā)現問題及時修正。經過上級領導批準后，選擇適當的時機正式發(fā)布并組織實施。

　　(7)各下屬部門根據企業(yè)員工培訓規(guī)劃的要求，分別制訂年度培訓計劃，將企業(yè)培訓開發(fā)規(guī)劃的目標和要求落到實處。

　　(8)企業(yè)人力資源管理部門應當對各個部門的培訓開發(fā)年度計劃進行審核，并對年度計劃的執(zhí)行情況進行必要指導、監(jiān)督和檢查，提供各種技術支持和專業(yè)服務。

　　(9)每年對企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的貫徹執(zhí)行情況進行一次評估，對比培訓開發(fā)的目標、內容、要求和效果，進行階段性總結，及時修正培訓規(guī)劃，提出新的要求。

　　10說明職業(yè)錨開發(fā)的基本方法。

　　參考解析：

　　(1)分配給員工以挑戰(zhàn)性工作，為其提供建立職業(yè)錨的機會。

　　員工雖然進入企業(yè)時間不長，但是，組織要對員工充滿信任，大膽使用，敢于分配其富于挑戰(zhàn)性的工作。對于新員工來講，所謂挑戰(zhàn)性的工作，主要是：

　　1)獨立完成某一具體工作任務。

　　2)主持某項工作，成為該項工作小組的臨時負責人。

　　3)擔當比較重要的、關鍵性的工作任務，或者某項要求高、時間又緊迫的工作任務。

　　4)承擔某項技術性較強的工作。

　　富于挑戰(zhàn)性的工作，可以給員工真正審視、了解和評價自我的機會，充分展現自己的機會，也可以給組織全面、真實地考察和評定員工的機會。與此同時，初次工作的挑戰(zhàn)性，易使員工熱愛自己的職業(yè)工作，有利于其職業(yè)錨的確定，并使其在今后的職業(yè)生涯中保持自己的競爭能力和旺盛的工作熱情，清楚地認識到自己的責任。

　　(2)幫助和指導員工尋覓職業(yè)錨。

　　員工的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)錨選定的責任，最終還是落實在員工自己身上，組織的任務是適時地為員工提供幫助和指導。如何幫助員工尋找職業(yè)錨?組織可以舉行講習班，幫助員工從實際工作經驗中正確了解、認識和評價自我。具體可分為以下三個步驟：

　　1)收集個體的具體資料。建議采用美國哈佛商學院研究的六種方法：

　�、賹懽詡�。員工提供個人有關背景情況、生活情況(如居住過的地方、接觸過的人、生活中的事件等)資料，談論個人未來的打算等。這些是分析其他問題和情況的基礎資料。

　　②志趣考察。請員工填寫有關志趣、愛好的調查問卷，例如愿意從事什么職業(yè)，喜歡何種類型的人，對什么樣的課程學習感興趣等。

　�、蹆r值觀研究。請員工從不同事物中，選出若干認為最有價值的事物，以此來研究和判斷其在理論、審美、社會、經濟、政治、宗教信仰等方面的價值觀。

　　④24小時日記。請員工記錄他們一個工作日中的活動，以及一個非工作日中的活動。以這種日�；顒佑涗洠C實某些相關信息。

　　⑤與別人面談。員工分別與自己的兩位朋友、同事、親戚或配偶等面談，請他們談一談對

　　自己的看法，并將談話記錄下來。

　　⑥生活方式描述。員工可以各種形式(語言、照片、圖畫等)描述自己的生活方式。

　　2)組織從收集的具體資料中，歸納出一般結論。這是由特殊到一般的歸納推理過程。例如，借助具體資料，總結出企業(yè)內員工的不同類型，如事業(yè)型、生活型、技術操作型、管理指揮型、創(chuàng)新型、安于現狀型等。

　　3)幫助員工從他們自己所提供的大量信息資料中，逐漸認識自己的一般形象。

　　①通過對信息資料的研究分析，對自己的價值觀、職業(yè)期望、個人能力、個人生活方式與追求諸多單方面情況分別作結論，繼而與組織歸納的一般結論作對照比較，對自己作出全面結論，得到一個較為全面、客觀、真實的自我評價。

　　②將員工自我評價結果用于員工職業(yè)指導。在自我評價完成以后，各部門經理人員開始約見下屬談話，了解員工職業(yè)期望與要求，了解他們欲拋錨的職業(yè)目標;根據員工自我評價結果，幫助他們分析適宜于哪種類型和哪一種職業(yè)工作。

　�、蹖T工職業(yè)目標、適宜的工作記錄下來，作為組織為其開辟職業(yè)通道的信息資料與依據。

　　(3)指導員工確認職業(yè)錨和職業(yè)發(fā)展通道。

　　1)通過對員工工作實踐的考察以及了解員工個人評價的結果，主要掌握：

　�、賳T工職業(yè)的追求、愿望、價值觀和職業(yè)錨。

　�、趩T工個人的職業(yè)工作能力，如體能、智力、知識、技能、人際關系能力，以及工作所要求的諸多其他具體能力。

　�、蹎T工所適宜的職業(yè)。

　　2)組織職業(yè)崗位的梳理和廣泛的工作分析研究，確定職業(yè)需求。首先分析、研究工作，根據工作情況，進行工作崗位分類，如可分為不動崗、空缺崗、近期調換崗、輪換崗。而后就發(fā)生變動的工作崗位，確定其實際需要，特別是制定需求的具體標準和條件，以及工作規(guī)范。

　　3)員工個人目標與組織需求相匹配。在上述職業(yè)崗位需求確定的基礎上，在綜合掌握員工個人職業(yè)工作的前提下，對兩者進行對照分析，當企業(yè)未來需要與員工能力及職業(yè)錨目標相一致時，組織將每個員工的職業(yè)錨結合到工作目標中，使兩者相匹配，幫助員工對號入座。

　　4)為每個員工設置職業(yè)通道，并制訂實施計劃。即為員工實現職業(yè)錨制訂切實可行的計劃和實施方案。

　　5)實施計劃方案。應當依照既定計劃方案落實兌現，或者使員工盡快到達職業(yè)錨目標崗位，或委以重任，或適時升遷，以使員工順利地建立起自己職業(yè)工作的長期貢獻區(qū)。

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