點(diǎn)擊查看：2015年高級人力資源管理師考試模擬題精選匯總

　　1[簡答題] 愛立信公司的培訓(xùn)精招

　　(1)培訓(xùn)不分“新兵老兵”

　　據(jù)一項(xiàng)調(diào)查表明：一般跨國公司的培訓(xùn)費(fèi)用是其營業(yè)收入的2%～5%。而愛立信的培訓(xùn)投資在這些跨國公司中位居前列。在愛立信，接受培訓(xùn)的員工不是以“新老”來劃分，而是以崗位職務(wù)來劃分為管理人員和專業(yè)人員，專業(yè)人員又分為兩類：技術(shù)人員和職能部門的職員。技術(shù)人員一般為售前、售后工程師以及研發(fā)工程師;職能部門職員一般為財(cái)務(wù)會計(jì)、行政文秘、人事等職員。愛立信也把這部分員工劃分在專業(yè)職員的隊(duì)伍中。當(dāng)然，這些員工中有“新手”也有“老手”，但培訓(xùn)不以這個標(biāo)準(zhǔn)來劃分，在培訓(xùn)面前只有“通訊兵”和“坦克兵”的區(qū)別，而沒有“新兵老兵”之分。

　　(2)了解別人的工作

　　愛立信的培訓(xùn)更多在于管理技能方面，而不僅僅是在專業(yè)技術(shù)方面。其培訓(xùn)目前大概分為三四個層次，最低一個層次是基本技能培訓(xùn)。所謂基本技能培訓(xùn)，并非技術(shù)培訓(xùn)，而是部分工種的統(tǒng)一培訓(xùn)，這類培訓(xùn)主要培養(yǎng)員工的學(xué)習(xí)能力。基本技能培訓(xùn)內(nèi)容包括溝通能力、創(chuàng)造性和解決問題的能力以及基本知識等幾方面�；局R不僅僅限于工作范疇，而且還包括商業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)內(nèi)容，如在有些公司，技術(shù)人員無須了解財(cái)務(wù)和企業(yè)運(yùn)作方面的知識，而在愛立信，每個接受基本技能培訓(xùn)的員工都有這門課程的學(xué)習(xí)。在愛立信看來，技術(shù)人員也得知道“公司的錢從哪里來”，當(dāng)然，財(cái)務(wù)人員也有必要知道“GSM”和“WAP”。愛立信要求員工知識的全面性，目的在于其對工作流程的了解和對他人工作的支持。

　　(3)了解別人眼中的“我”

　　愛立信的基本技能培訓(xùn)適用于全體員工，在此基礎(chǔ)上是提高專業(yè)能力的專業(yè)培訓(xùn)，在專業(yè)培訓(xùn)之上又是領(lǐng)導(dǎo)能力的培訓(xùn)，當(dāng)然，這二者之間會有一些涵蓋。領(lǐng)導(dǎo)能力的培訓(xùn)目的通常有兩個：一是通過他們來加強(qiáng)公司的企業(yè)文化，并使公司的戰(zhàn)略決策能夠有效地得到傳達(dá);二是讓他們更多了解自己的個性并形成與之“匹配”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，從而揚(yáng)長避短，提高領(lǐng)導(dǎo)能力。大多時(shí)候，這種領(lǐng)導(dǎo)能力的培訓(xùn)甚至?xí)?xì)分到針對個別經(jīng)理人而采用不同的培養(yǎng)方式。

　　分析：(1)你認(rèn)為愛立信公司的培訓(xùn)案例怎樣?有何啟發(fā)?

　　(2)我們應(yīng)該如何加強(qiáng)員工的培訓(xùn)?

　　參考解析：(1)愛立信公司突破傳統(tǒng)慣例，在結(jié)合自身特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)出了獨(dú)具特色，標(biāo)新立異的培訓(xùn)方案，該方案充分反映了愛立信的文化特征。

　　從愛立信公司的培訓(xùn)得出的啟發(fā)主要有：

　　①愛立信的培訓(xùn)是以崗位職務(wù)來劃分的，而不是以新老來劃分。這樣的培訓(xùn)方法一改傳統(tǒng)的劃分方法，之所以這樣劃分，是因?yàn)閻哿⑿诺呐嘤?xùn)更多的是在于管理技能方面，不僅僅是專業(yè)方面的。這種管理技能是公司的新老員工都需要掌握的。

　　②基本技能培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)內(nèi)容的全面性。該層次的培訓(xùn)包括溝通能力、創(chuàng)造性和解決問題的能力以及基本知識等幾方面，基本知識不僅僅限于工作范疇，而且還包括商業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)內(nèi)容。愛立信要求員工的知識具有全面性，目的在于其對工作流程的了解和對他人工作的支持。愛立信的培訓(xùn)可以增強(qiáng)公司內(nèi)部員工之間的溝通，有利于公司形成團(tuán)隊(duì)精神。

　　③愛立信培訓(xùn)層次劃分合理。其培訓(xùn)分三四個層次，依次是基本技能培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)能力的培訓(xùn)以及針對個別經(jīng)理人而采用的不同的培養(yǎng)方式。這種培訓(xùn)方式有助于建立企業(yè)的雙向職業(yè)生涯通道，使員工可以根據(jù)自身的優(yōu)勢選擇符合自己的職業(yè)生涯道路。

　　(2)員工培訓(xùn)是指組織為了實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)發(fā)展目標(biāo)，滿足培養(yǎng)人才、提升員工職業(yè)素質(zhì)的需要，采用各種方法對員工進(jìn)行有計(jì)劃的教育、培養(yǎng)和訓(xùn)練的活動過程。建立一套完善的培訓(xùn)開發(fā)體系有助于加強(qiáng)員工的培訓(xùn)，以下是企業(yè)員工培訓(xùn)系統(tǒng)的四個子系統(tǒng)的基本功能：

　�、倥嘤�(xùn)需求分析

　　培訓(xùn)需求分析是整個培訓(xùn)的首要工作。培訓(xùn)需求分析系統(tǒng)包括兩項(xiàng)基本功能：

　　a.明確培訓(xùn)對象，即確認(rèn)有哪些員工需要進(jìn)行培訓(xùn);

　　b.制定培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，即確定員工需要或不需要培訓(xùn)的具體標(biāo)準(zhǔn)，或員工培訓(xùn)后應(yīng)達(dá)到什么程度的標(biāo)準(zhǔn)。

　�、谂嘤�(xùn)規(guī)劃

　　為了從根本上保證員工培訓(xùn)的質(zhì)量，就需要企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展的戰(zhàn)規(guī)劃，在進(jìn)行培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，制定出一套完整的培訓(xùn)計(jì)劃，即首先要確認(rèn)培訓(xùn)內(nèi)容;再根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容，選擇培訓(xùn)的方式方法，進(jìn)行培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)，確定培訓(xùn)時(shí)間和培訓(xùn)教師;最后，編制出培訓(xùn)預(yù)算和培訓(xùn)計(jì)劃。

　　③培訓(xùn)組織實(shí)施

　　首先根據(jù)培訓(xùn)計(jì)劃組織師資，確定培訓(xùn)資料、培訓(xùn)時(shí)間、地點(diǎn)、參加人員;接著實(shí)施培訓(xùn)，并為整個培訓(xùn)過程提供后勤保障;最后實(shí)行培訓(xùn)考核。

　�、芘嘤�(xùn)效果評估

　　該子系統(tǒng)的主要功能是：收集與培訓(xùn)相關(guān)的各種信息，包括組織評估和教學(xué)評估所需要的各種數(shù)據(jù)資料;對培訓(xùn)實(shí)施情況進(jìn)行反饋和總結(jié);對培訓(xùn)總體系統(tǒng)及其所取得的成果進(jìn)行多級評估，培訓(xùn)效果的評估是在所收集的評估資料的基礎(chǔ)上，尋找確定培訓(xùn)中的不足，對培訓(xùn)進(jìn)行深入分析與不斷改進(jìn)的過程，以逐步提高企業(yè)員工培訓(xùn)的質(zhì)量和效果，促進(jìn)企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

　　2[簡答題] C公司是一家外資公司，主要是從事海外貿(mào)易。由于受國際競爭形勢的影響，公司董事長為了提高員工的工作效率，決定在公司內(nèi)部引入績效管理來代替多年的單純職級工資制度。聽到這個消息，全廠員工無不歡欣喜悅，尤其是對于那些基層員工來說更是悅不可言。當(dāng)月公司的生產(chǎn)效率就有了比較明顯的提高。因?yàn)榘凑找郧暗闹贫葋碇v，你在公司處在哪個層級直接決定你的薪水，基層員工處于公司中比較低的層級自然會影響到他們每月的薪水。但若是實(shí)行績效管理體制，薪水除了與職位級別掛鉤之外，也與其工作績效緊密相連。于是人力資源部門在董事長的授權(quán)下，開始緊鑼密鼓地制定績效管理制度。

　　經(jīng)過人力資源部門全體成員六個月的艱苦奮戰(zhàn)，績效管理制度終于在眾人的期盼中“始”出來。新制度規(guī)定為了對員工進(jìn)行有效激勵，提高工作效率，公司將每半年實(shí)施一次績效考評，普通員工與主管及以上人員分開進(jìn)行評估�？荚u成績與獎金相連，績效考評最優(yōu)秀的普通員工可以獲取其考評前六個月平均工資3倍的獎金，績效考評最優(yōu)秀的主管及以上人員可獲得其平均工資2倍的獎金。董事長迫切想知道新制度的實(shí)施效果，要求人力資源部門依據(jù)新制度對全廠員工過去六個月的工作績效進(jìn)行評估，并依據(jù)評估結(jié)果發(fā)放獎金。人力資源部門原本以為這肯定會受到員工的歡迎，畢竟可以發(fā)獎金。

　　然而，事與愿違，隨著新制度逐漸的被人認(rèn)識，人力資源部門面臨的壓力也越來越大，首先是有相當(dāng)一部分普通員工抵制對其進(jìn)行績效考評，接著出現(xiàn)新來銷售人員(公司銷售隊(duì)伍一直都很不穩(wěn)定)離職，主管層人員也有了不滿情緒。總之。由于實(shí)行新制度，公司可謂出現(xiàn)了人聲鼎沸，怨言頗多的局面。最后在董事長的親自干預(yù)之下，不斷與員工溝通和許諾才穩(wěn)住了這壺“沸騰的開水”，責(zé)令人力資源部門停止實(shí)施新制度，大手筆地修改和完善它。可以說這次所謂的改革弄得人力資源部門不知所措。正如后來人力資源組長半開玩笑半無奈地說：“我們得罪誰了?沒有功勞也有苦勞啊!”

　　問題：

　　(1)A公司是否應(yīng)該引入績效管理?

　　(2)哪些因素使得A公司出現(xiàn)這種困境?

　　(3)如何解決績效管理過程中出現(xiàn)的問題?

　　參考解析：(1)A公司應(yīng)該引入績效管理。原因在于公司面臨著嚴(yán)峻的外部形勢，提高員工的工作效率是促進(jìn)公司發(fā)展的重要途徑�？冃Ч芾淼闹匾δ芫褪遣粩嗉顔T工，改善組織行為，提高綜合素質(zhì)，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

　　(2)A公司出現(xiàn)這種困境的原因主要包括：

　　①績效管理制度制定的倉促，沒有貫徹公開與開放的原則。由于董事長迫切想知道新制度的實(shí)施效果，讓人力資源部立即執(zhí)行績效考評方案，這樣做違背了績效考評的公開與開放的原則。

　�、诳荚u方案的設(shè)計(jì)缺乏可行性�？尚行允侵溉魏我粋�績效管理方案所需的時(shí)間、人力、物力、財(cái)力，要能夠被使用者及其實(shí)施的客觀環(huán)境和條件所允許。預(yù)測每一考評方案可能發(fā)生的問題、困難和障礙，問題發(fā)生的可能性以及可能產(chǎn)生的不良效果，并找出原因，提出應(yīng)變措施。人力資源部門在設(shè)計(jì)考評方案的過程中缺乏與職工的交流，也沒有和其他部門主管充分溝通，導(dǎo)致績效考核的方案設(shè)計(jì)不合理。

　　③績效管理的目的不明確�？冃Ч芾淼淖罱K目的是提高員工的工作效率，績效考核結(jié)果與獎金掛鉤只是激勵員工提高績效的一種手段，不能為了發(fā)獎金而進(jìn)行績效考核，其他相應(yīng)的措施也應(yīng)跟進(jìn)。

　　④考評指標(biāo)沒有針對性。績效管理考評方案的設(shè)計(jì)，應(yīng)適合企業(yè)的不同部門和崗位的人員素質(zhì)、特點(diǎn)和要求，不能所有崗位采取統(tǒng)一指標(biāo)，也不能將所有的人員都采用每半年一次的考核周期，如該方案的考核指標(biāo)就沒有針對銷售崗位的特點(diǎn)來制定，以致新來銷售人員離職。

　　(3)解決A公司績效管理過程中出現(xiàn)的問題的措施：

　�、俑鶕�(jù)情況不同，分階段引入績效管理的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，使其員工有一個逐步認(rèn)識、理解的過程。

　　②解決這一問題的辦法是在實(shí)施績效管理活動前，對各種績效管理考評工具進(jìn)行調(diào)試，通過調(diào)試發(fā)現(xiàn)問題，減少績效管理的誤差。

　　③明確績效考核的目標(biāo)，人力資源部門負(fù)責(zé)向員工解釋績效管理制度，避免員工對績效管理制度的錯誤認(rèn)識而產(chǎn)生不滿情緒。

　　④應(yīng)針對不同的員工采用不同的績效考核方案。將生產(chǎn)一線員工、管理人員和銷售人員區(qū)分開來，對不同的人員采用不同的考核標(biāo)準(zhǔn)、考核周期、獎勵方式。如管理人員的考核周期應(yīng)相對較長，生產(chǎn)人員的考核周期較短，銷售人員的考核周期最短。

　　3[簡答題] 羅伯新近被任命為SWEETWATER州立大學(xué)行政事務(wù)副校長，上任伊始他就面臨著嚴(yán)重的問題。3周前，校長就告訴他，他首先要做的事情之一就是改進(jìn)該校的秘書和勤雜人員的工作績效評估系統(tǒng)。該校績效評價(jià)系統(tǒng)的主要問題是，它將工作績效評價(jià)結(jié)果與年底的工資晉級聯(lián)系在一起。但是，大多數(shù)管理者對秘書和勤雜人員的工作績效進(jìn)行評價(jià)時(shí)，往往不注意保持評價(jià)的精確性，主要采用了加權(quán)選擇量表方法。管理者經(jīng)常將其下屬的秘書和勤雜人員都簡單地評為“優(yōu)秀”。而這樣做的結(jié)果是學(xué)校所有的輔助雇員每年都得到最高等級的工資晉級。

　　但是目前學(xué)校的預(yù)算已經(jīng)不具備在下一個年度為每一位事務(wù)工作人員都提升一級最高工資的能力了。此外，SWEETWATER州立大學(xué)的校長也認(rèn)為，為每一位秘書人員和勤雜人員提供有效的工作績效反饋這種慣例并不是一種經(jīng)常的情況。因此，他希望羅伯能夠?qū)υ械墓ぷ骺冃гu價(jià)系統(tǒng)進(jìn)行重新審查。羅伯向每一位行政管理人員下發(fā)一份備忘錄，要求大家只能將其手下一半的人評為優(yōu)秀。這份備忘錄立刻得到行政管理人員和秘書勤雜人員的廣泛抵制—管理人員害怕其手下人會到私營企業(yè)找更賺錢的工作;秘書人員認(rèn)為新的工作績效評價(jià)系統(tǒng)是不公正的，它剝奪了每一位秘書都能獲得最高工資晉升的機(jī)會。

　　在這種情況下，羅伯找到了該校工商管理學(xué)院的幾位績效評價(jià)方面的專家討論這個問題。羅伯首先說到了他發(fā)現(xiàn)的問題：現(xiàn)有的工作績效評價(jià)系統(tǒng)早在十年前即該校剛成立時(shí)便建立起來了。而當(dāng)時(shí)的工作績效評價(jià)表格是由秘書委員會設(shè)計(jì)的。這種每年一次的工作績效評價(jià)制度幾乎一開始就陷入困境。因?yàn)�，管理者對工作績效�?biāo)準(zhǔn)的解釋大相徑庭，同時(shí)他們在填寫表格以及對下屬進(jìn)行監(jiān)督時(shí)的負(fù)責(zé)程度也相差很大。問題還不僅僅如此，這種績效評價(jià)方法的弊端在第一年底就已經(jīng)變得顯而易見，每一位秘書的工資提升實(shí)際上是直接與工作績效評價(jià)聯(lián)系在一起的。由于該校支付給秘書的工資比私營企業(yè)的低，因此，在第一年有些沒有拿到優(yōu)秀即沒有得到最高工資晉升的秘書一怒而去。從那時(shí)起，很多行政管理人員為了降低離職率，就開始將下屬的工資績效定為優(yōu)秀。這樣可以確保他們得到最高一級的工資晉升。

　　幾位專家中有兩位答應(yīng)考慮這一問題。并在兩周后提出如下建議：

　　(1)原有的評價(jià)表格基本上不起說明作用。比如，優(yōu)秀和工作質(zhì)量本身的含義是不清楚的。結(jié)果導(dǎo)致大多數(shù)管理者對每一項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)的理解不清楚，也有歧異。他建議換一種表格。

　　(2)同時(shí)，他還建議羅伯撤銷其前一個備忘錄，因?yàn)閺?qiáng)制性地要求將秘書中的一半劃為優(yōu)秀是不公正的。并且，在考核時(shí)最好使用排序法。

　　(3)要想使得所有的管理人員認(rèn)真對待工作績效評價(jià)，就必須停止將工作績效評價(jià)結(jié)果與工資晉升聯(lián)系在一起。至于工資晉升，則應(yīng)不僅僅以工作績效評價(jià)為基礎(chǔ)，還要考慮其他的一些因素，這樣，管理人員在對其手下的工作績效進(jìn)行評價(jià)時(shí)，就不會再猶豫是否要誠實(shí)地對下屬人員的實(shí)際工作績效做出評價(jià)了。

　　問題：

　　(1)該學(xué)校產(chǎn)生績效考核方面問題的主要原因是什么?

　　(2)為什么專家建議使用排序法?

　　(3)專家建議績效考核不與工資晉升聯(lián)系在一起。因?yàn)榭冃гu價(jià)如果與工資聯(lián)系在一起就容易造成各行政主管不客觀地評價(jià)其下屬的工作績效。但是，如果工資晉升不與績效考核聯(lián)系在一起，那么。薪酬又該與什么相聯(lián)系呢?學(xué)校每年的工資晉升該怎樣進(jìn)行呢?

　　參考解析：(1)該學(xué)校產(chǎn)生績效考核方面問題的原因很多，具體分析如下：

　�、倏冃Э己藰�(biāo)準(zhǔn)模糊，很容易引起主觀歧異。SWEETWATER州立大學(xué)對該校的秘書和勤雜人員考核的評價(jià)表格基本上不起說明作用。比如，優(yōu)秀和工作質(zhì)量本身的含義是不清楚的。結(jié)果導(dǎo)致大多數(shù)管理者對每一項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)的理解不清楚，也有歧異�？己藰�(biāo)準(zhǔn)不明確，是造成考核結(jié)果不客觀、不公正的重要原因。

　�、诳冃Э己吮砀褚怀刹蛔�，沒有及時(shí)地、根據(jù)有效的績效反饋進(jìn)行改進(jìn)。現(xiàn)有的工作績效評價(jià)系統(tǒng)早在十年前即該校剛成立時(shí)便建立起來了。而當(dāng)時(shí)的工作績效評價(jià)表格是由秘書委員會設(shè)計(jì)的。學(xué)�，F(xiàn)在的狀況與該校成立之初已發(fā)生了很大變化，績效考核指標(biāo)沒有及時(shí)反映這些變化。

　�、劭冃Э己讼到y(tǒng)不健全�？冃Х答�、績效面談、績效改進(jìn)計(jì)劃等沒有得到體現(xiàn)。績效考核是為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對員工個人或組織的綜合素質(zhì)、態(tài)度行為和工作業(yè)績的全面監(jiān)測分析與考核評定，不斷激勵員工，改善組織行為，提高綜合素質(zhì)，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，挖掘其潛力的過程。不能將績效考核的結(jié)果簡單的與工資獎金掛鉤，作為減少員工離職率的手段。SWEETWATER州立大學(xué)為每一位秘書人員和勤雜人員提供有效的工作績效反饋這種慣例并不是一種經(jīng)常的情況，這樣不利于被考評人員及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中的缺陷，改進(jìn)工作，背離了績效考核的初衷。

　�、苷衅傅臅r(shí)候沒有考慮到員工的個性特征與學(xué)校秘書職位(有兩個假期、收入不高等特點(diǎn))匹配。在招聘時(shí)，學(xué)校應(yīng)該向應(yīng)聘人員解釋，雖然學(xué)校的待遇較私營企業(yè)偏低，但是學(xué)校其他方面的福利比較優(yōu)厚，如較長的假期休息，寬松的工作環(huán)境等。

　�、菘己朔椒ㄊ褂貌磺‘�(dāng)。加權(quán)選擇量表法的具體的形式是用一系列的形容性或描述性的語句，說明員工的各種具體的工作行為和表現(xiàn)，并將這些語句分別列入量表中，作為考評者評定的依據(jù)。在打分時(shí)，如果考評者認(rèn)為被考評者的行為表現(xiàn)符合量表中所列出的項(xiàng)目，就作上記號，如劃“√”或者劃“×”。這樣做不利于員工之間的相互比較，發(fā)現(xiàn)員工之間的差距。

　　(2)排序法又稱排列法、簡單排列法，是績效考評中比較簡單易行的一種綜合比較方法。它通常是由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進(jìn)行排列。有時(shí)為了提高其精度，也可以將工作內(nèi)容做出適當(dāng)?shù)姆纸猓猪?xiàng)按照優(yōu)良的順序排列，再求總平均的次序數(shù)，作為績效考評的最后結(jié)果。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是簡單易行，花費(fèi)時(shí)間少，能使考評者在預(yù)定的范圍內(nèi)組織考評并將下屬進(jìn)行排序，從而減少考評結(jié)果過寬和趨中的誤差。在確定的范圍內(nèi)可以將排列法的考評結(jié)果，作為薪資獎金或一般性人事變動的依據(jù)。采用排序法可以解決SWEETWATER州立大學(xué)利用績效考核結(jié)果確定員工獎金分配和學(xué)校預(yù)算緊張的問題。

　　(3)該案例中，學(xué)校在工資晉升方面從一開始就犯了錯誤，將考核結(jié)果與工資晉升直接掛鉤，導(dǎo)致最終工資封頂，學(xué)校成本過高。針對學(xué)校每年的工資晉升，可以考慮采取以下措施：

　　①將秘書等輔助人員的工資與勞動力市場價(jià)位掛鉤，力求實(shí)現(xiàn)該類員工工資實(shí)現(xiàn)外部競爭性。降低員工因得不到最高等級的工資而離職的現(xiàn)象發(fā)生。

　　②將薪酬水平與職務(wù)晉升掛鉤。增加崗位工資所占的比重，降低績效工資和獎金在工資總額中所占的比重。將員工的工資水平與其職位掛鉤，激勵員工努力工作。

　　4[簡答題] 說明如何對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施進(jìn)行有效管理。

　　參考解析：(1)認(rèn)真做到組織落實(shí)。為了切實(shí)保證人力資源戰(zhàn)決策的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)組建起一支反應(yīng)迅速、機(jī)動靈活、短小精悍的人力資源管理的專業(yè)隊(duì)伍，具有競爭優(yōu)勢的專門管理人才是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)的組織保證。

　　(2)實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置。人力資源戰(zhàn)的實(shí)施有賴于企業(yè)的技術(shù)、財(cái)力、物力、信息和人力等資源的合理配置和有效運(yùn)作，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)戰(zhàn)規(guī)劃的要求，制訂職能部門項(xiàng)目規(guī)劃和經(jīng)費(fèi)預(yù)算，將主要資源相對集中在全局的重點(diǎn)上，以確保戰(zhàn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　(3)建立完善內(nèi)部戰(zhàn)管理的支持系統(tǒng)。為了保證戰(zhàn)規(guī)劃的實(shí)施，企業(yè)必須對原有的人力資源政策和規(guī)章制度進(jìn)行全面檢索，并作出必要的調(diào)整和更新，使它們成為戰(zhàn)規(guī)劃實(shí)施的支撐點(diǎn);建立暢通的信息傳輸、處理、存儲和反饋渠道，有利于對戰(zhàn)規(guī)劃實(shí)施的過程進(jìn)行監(jiān)控;優(yōu)化職能和業(yè)務(wù)部門的辦事程序，提高組織和人員的工作效率，增強(qiáng)實(shí)施戰(zhàn)目標(biāo)的兼容性;建立機(jī)動靈活的內(nèi)部監(jiān)控和制衡系統(tǒng)，權(quán)限適當(dāng)下移，重大問題由決策層定奪，一般問題由執(zhí)行層落實(shí)，確保戰(zhàn)規(guī)劃方向的準(zhǔn)確性和不變性。

　　(4)有效調(diào)動全員的積極因素。企業(yè)戰(zhàn)的實(shí)施有賴于全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，企業(yè)應(yīng)通過企業(yè)精神的培育、良好工作氛圍的營造、高尚品質(zhì)和操守的追求、積極進(jìn)取斗志的激發(fā)、一流業(yè)績的倡導(dǎo)、物質(zhì)與精神的雙向激勵，即通過一切有效的措施調(diào)動起員工的一切積極因素，以推動企業(yè)戰(zhàn)的實(shí)施。

　　(5)充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)實(shí)施中的核心和導(dǎo)向作用。就實(shí)質(zhì)而言，企業(yè)戰(zhàn)的制定與實(shí)施是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的神圣天職。在企業(yè)戰(zhàn)實(shí)施的過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須以戰(zhàn)家的眼光和胸懷，高瞻遠(yuǎn)矚，審時(shí)度勢，把握機(jī)遇，保持正確的航向，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)目標(biāo)。

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