6.說明平衡計(jì)分卡的內(nèi)容和特點(diǎn)。

　　答:(1)平衡計(jì)分卡的內(nèi)容:平衡計(jì)分卡的內(nèi)容包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面。

　　1)財(cái)務(wù)方面:平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)方面強(qiáng)調(diào)企業(yè)要從股東及出資人的立場出發(fā)，樹立“只有滿足投資人和股東的期望，才能取得立足與發(fā)展所需要的資本”的觀念。從財(cái)務(wù)的角度看，企業(yè)包括“成長”“保持(維持)”及“收獲”三大戰(zhàn)略方向，與此相配合，就會(huì)形成三個(gè)財(cái)務(wù)性主題:“收入一成長”“成本降低生產(chǎn)力改進(jìn)”“資產(chǎn)利用一投資戰(zhàn)略”。企業(yè)應(yīng)根據(jù)所確定的不同的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略主題而采用不同的業(yè)績衡量指標(biāo)。

　　財(cái)務(wù)績效指標(biāo)主要包括:收入增長指標(biāo)、成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)、資產(chǎn)利用或技資戰(zhàn)略指標(biāo)。當(dāng)然，也可以根據(jù)企業(yè)的具體要求，設(shè)置更加具體的指標(biāo)，如經(jīng)濟(jì)增加值、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、投資報(bào)酬率、銷售利潤率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、成本降低率、營業(yè)凈利潤額和現(xiàn)金流量凈額等。

　　2)客戶方面:客戶(顧客)因素在平衡計(jì)分卡中占有重要地位，因?yàn)槿绻麩o法滿足或達(dá)到顧客的需求時(shí)，企業(yè)的愿景及目標(biāo)是很難實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)要想取得長期的經(jīng)營績效，就必須創(chuàng)造出受客戶青睞的產(chǎn)品與服務(wù)，因此企業(yè)的活動(dòng)必須以客戶價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)。

　　客戶方面績效指標(biāo)主要包括:①市場份額， ~p在?定的市場中(可以是客戶的數(shù)量，也可以是產(chǎn)品銷售的數(shù)量)企業(yè)銷售產(chǎn)品的比例;②客戶保留度，即企業(yè)繼續(xù)保持與老客戶交易關(guān)系的比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示;③客戶獲取率，即企業(yè)吸引或取得新客戶的數(shù)量或比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示;④客戶滿意度，即反映客戶對其從企業(yè)獲得價(jià)值的滿意程度，可以通過函詢、會(huì)見等方法來加以估計(jì);⑤客戶利潤貢獻(xiàn)率，即企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品或勞務(wù)后所取得的利潤水平。

　　3)內(nèi)部流程方面:通常說來，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)包括以下三個(gè)方面:①革新過程;②營運(yùn)過程;③售后服務(wù)過程。企業(yè)因資源有限，為有效地運(yùn)用內(nèi)部資源，首先需要以客戶的需求和股東的偏好為依據(jù)，重視價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)，創(chuàng)造全面和長期的競爭優(yōu)勢。

　　因此，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)主要包括三個(gè)方面:①評價(jià)企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)，如新產(chǎn)品開發(fā)所用的時(shí)間、新產(chǎn)品銷售額在總銷售額中所占的比例、比競爭對手率先推出新產(chǎn)品的比例、所耗開發(fā)費(fèi)用與營業(yè)利潤的比例、第一設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品中可完全滿足客戶要求的產(chǎn)品所占的比例、在投產(chǎn)前需要對設(shè)計(jì)加以修改的次數(shù)等;②評價(jià)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標(biāo)，如產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間和經(jīng)營周轉(zhuǎn)時(shí)間、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)的成本等;③評價(jià)企業(yè)售后服務(wù)績效的指標(biāo)，如企業(yè)對產(chǎn)品故障的反應(yīng)時(shí)間和處理時(shí)間、售后服務(wù)的一次成功率、客戶付款的時(shí)間等。

　　平衡計(jì)分卡在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的優(yōu)勢在于它既重視改善現(xiàn)有流程，也要求確立全新的流程，并且通過內(nèi)部流程將企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長、客戶價(jià)值與財(cái)務(wù)目標(biāo)聯(lián)系起來。對內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的分析有助于管理層了解其業(yè)務(wù)運(yùn)行情況，以及其產(chǎn)品和服務(wù)是否滿足客戶需要;同時(shí)，企業(yè)可以評估在行動(dòng)方法上的有效性，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部存在的問題，并采取相應(yīng)措施加以改進(jìn)，進(jìn)而提高組織內(nèi)部的管理效率。

　　4)學(xué)習(xí)與成長方面:平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)體現(xiàn)了以學(xué)習(xí)和成長為核心的思想，將企業(yè)的員工、技術(shù)和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產(chǎn)力、員工滿意度的增長等指標(biāo)，以考評員工的才能、技術(shù)結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織文化等方面的現(xiàn)狀與變化。如果企業(yè)改善了這些方面，則員工的潛能就可能得以充分發(fā)揮，而企業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)就會(huì)進(jìn)一步得到提高，企業(yè)的組織文化氛圍就會(huì)向更好的方向發(fā)展。

　　學(xué)習(xí)與成長績效指標(biāo)主要包括三個(gè)方面:

　　①評價(jià)員工能力的指標(biāo)，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工知識(shí)水平等;

　�、谠u價(jià)企業(yè)信息能力的指標(biāo)，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反應(yīng)的時(shí)間、接觸信息系統(tǒng)的途徑、當(dāng)前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等;

　　③評價(jià)激勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)，如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個(gè)人和部門之間的協(xié)作程度等。

　　平衡計(jì)分卡四個(gè)方面的內(nèi)容雖然各自有特定的評價(jià)指標(biāo)，但彼此之間存在著密切的聯(lián)系:

　�、儇�(cái)務(wù)指標(biāo)是根本，而其他三方面的指標(biāo)最終都要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)指標(biāo)上。

　�、谒膫�(gè)方面不是相互獨(dú)立的，它們之間存在某種“因果關(guān)系”，比如:由于關(guān)注員工技能的提升，會(huì)使得產(chǎn)品的過程質(zhì)量和生產(chǎn)周期得以保證;由于內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作的高效，使得產(chǎn)品能按時(shí)交付，顧客滿意度不斷提高，最終財(cái)務(wù)指標(biāo)一一資本回報(bào)率得以提高。

　　(2)平衡計(jì)分卡的特點(diǎn):將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評測指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。

　　7.如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)企業(yè)績效指標(biāo)體系?

　　答:利用平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)企業(yè)績效指標(biāo)體系:設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)(體系)可以按照“準(zhǔn)備工作、指標(biāo)體系設(shè)計(jì)、運(yùn)作體系設(shè)計(jì)、結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計(jì)、制度設(shè)計(jì)、方案實(shí)施”等步驟進(jìn)行。運(yùn)用平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)，主要體現(xiàn)在運(yùn)用平衡計(jì)分卡的理論，進(jìn)行企業(yè)KPI指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)。其主要程序是:

　　1)建立企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略。企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業(yè)績衡量指標(biāo)去完成企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略。

　　2)圍繞企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面設(shè)計(jì)企業(yè)平衡計(jì)分卡，即從平衡計(jì)分卡的角度設(shè)計(jì)企業(yè)層面的KPI。

　　3)利用戰(zhàn)略地圖、任務(wù)分工矩陣等工具設(shè)計(jì)部門與班組級平衡計(jì)分卡，即企業(yè)下屬組織單位的平衡計(jì)分卡。

　　4)設(shè)計(jì)崗位(個(gè)人)的平衡計(jì)分卡。

　　5)將企業(yè)、部門、班組、個(gè)人的平衡計(jì)分卡進(jìn)行匯總，組成體系，即從平衡計(jì)分卡的角度建立企業(yè)的KPI庫。

　　8.平衡計(jì)分卡區(qū)別于傳統(tǒng)的績效管理工具的特點(diǎn)有哪些?

　　答:平衡計(jì)分卡最突出的特點(diǎn)是:將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評測指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。另外，相比于傳統(tǒng)的績效管理工具，平衡計(jì)分卡還具有其不可比擬的優(yōu)點(diǎn)，這些優(yōu)點(diǎn)突出表現(xiàn)在以下四種“平衡”上:

　　(1)外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡。平衡計(jì)分卡將評價(jià)的視野由傳統(tǒng)的只注重企業(yè)內(nèi)部評價(jià)，擴(kuò)太到企業(yè)外部，包括股東、顧客;同時(shí)以全新的眼光重新認(rèn)識(shí)企業(yè)內(nèi)部，將以往只看內(nèi)部結(jié)果，擴(kuò)展到既看結(jié)果同時(shí)還注意企業(yè)內(nèi)部流程及企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長。平衡計(jì)分卡還把企業(yè)管理層和員工的學(xué)習(xí)成長視為將知識(shí)轉(zhuǎn)化為發(fā)展動(dòng)力的一個(gè)必要渠道。

　　(2)期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動(dòng)因之間的平衡。企業(yè)應(yīng)當(dāng)清楚其所追求、所期望的成果，如利潤、市場占有率，以及產(chǎn)生這些成果的動(dòng)因，如新產(chǎn)品開發(fā)與投資、員工培訓(xùn)開發(fā)、信息系統(tǒng)的更新等。只有正確地找到這些動(dòng)因，企業(yè)才可能獲得所要的成果。平衡計(jì)分卡正是按照因果關(guān)系構(gòu)建的，同時(shí)體現(xiàn)了指標(biāo)間的相關(guān)性。

　　(3)定量衡量和定性衡量之間的平衡。

　　1)定量指標(biāo)(如利潤、員工流動(dòng)率)的特點(diǎn)是較準(zhǔn)確、客觀，而且數(shù)據(jù)也容易獲得，這也正是其在傳統(tǒng)業(yè)績評價(jià)中得以應(yīng)用的一個(gè)主要原因。

　　2)定量數(shù)據(jù)多基于過去，因此，定量數(shù)據(jù)的分析必須保證未來的趨勢是可預(yù)測的。

　　3)目前企業(yè)所面臨的未來越來越具有不確定性，導(dǎo)致用過去預(yù)測未來存在著風(fēng)險(xiǎn)。

　　4)定性指標(biāo)由于具有相當(dāng)?shù)闹饔^性，所以往往不具有準(zhǔn)確性，有時(shí)還不容易獲得，因而在應(yīng)用中受到的重視不如定量指標(biāo)，但這并不影響定性指標(biāo)的相關(guān)性與可靠性，而這兩個(gè)性質(zhì)正是業(yè)績評價(jià)中所需要的。

　　5)平衡計(jì)分卡引入定性的指標(biāo)以彌補(bǔ)定量指標(biāo)的缺陷，使評價(jià)體系具有新的應(yīng)用價(jià)值。

　　(4)短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡。

　　1)平衡計(jì)分卡克服了傳統(tǒng)績效評價(jià)體系只關(guān)注短期績效的問題。

　　2)平衡計(jì)分卡使企業(yè)不但要注意短期目標(biāo)(如利潤)，還要關(guān)注長期目標(biāo)(如顧客滿意度、員工訓(xùn)練成本與次數(shù))，而且還要制訂出相應(yīng)的考評指標(biāo)，保證企業(yè)的發(fā)展方向。

　　9.如何處理平衡計(jì)分卡的指標(biāo)數(shù)據(jù)?

　　答:當(dāng)企業(yè)績效指標(biāo)體系建立以后，另一個(gè)關(guān)鍵步驟是對數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理。平衡計(jì)分卡的指標(biāo)可以分為兩種類型:一類是定性指標(biāo);另一類是定量指標(biāo)，這類指標(biāo)應(yīng)該占指標(biāo)的大多數(shù)。數(shù)據(jù)的處理可以按照以下步驟進(jìn)行:

　　(1)定性數(shù)據(jù)的處理:定性數(shù)據(jù)的處理國際通用的方法是采用問卷調(diào)研法。因此，對指標(biāo)體系中的定性數(shù)據(jù)需要設(shè)計(jì)調(diào)研問卷。為避免主觀判斷所引起的失誤，增加定性指標(biāo)的準(zhǔn)確性可采用隸屬度賦值方法，將定性指標(biāo)分成5個(gè)檔次(好、較好、一般、差、很差)，分別對應(yīng)5到1分。1-5表示不同的等級，等級之間只是對指標(biāo)看法的程度不同。由于在賦值判斷過程中已內(nèi)含標(biāo)準(zhǔn)，可以直接計(jì)算評價(jià)值。用加權(quán)平均的方法對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行計(jì)算。

　　(2)定量指標(biāo)的處理:定量指標(biāo)的數(shù)據(jù)值按照指標(biāo)的釋義和企業(yè)的具體情況進(jìn)行收集，數(shù)據(jù)的收集需要不同部門配合。由于各項(xiàng)定量指標(biāo)的內(nèi)容、量綱各不相同，直接綜合在一起十分困難。例如某企業(yè)銷售部10月份的顧客滿意度是95%，而成本降低額卻是一個(gè)較大的值(50萬元)，兩個(gè)指標(biāo)間的值相差太大，并且它們的單位也不同。此外，在進(jìn)行橫向或縱向比較時(shí)，因企業(yè)各自的具體情況不盡相同，如果不進(jìn)行必要的技術(shù)處理，難以保證評價(jià)結(jié)果的可靠性和正確性。因此，必須將各類相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行元量綱處理，即將定量指標(biāo)原值轉(zhuǎn)化為評價(jià)值。

　　(3)確定平衡計(jì)分卡的評價(jià)指標(biāo)的權(quán)重:指標(biāo)的權(quán)重是指該指標(biāo)在本層指標(biāo)中所占的相對其他指標(biāo)的重要程度，一般以100%為最高值，對本層指標(biāo)內(nèi)的各項(xiàng)指標(biāo)的重要程度進(jìn)行分配。確定權(quán)重時(shí)一個(gè)較為簡便和合理的方法就是通過專家打分。專家的組成結(jié)構(gòu)要合理，要有本企業(yè)的中高層管理人員、技術(shù)人員，也要有基層的技術(shù)和管理人員，還要有企業(yè)外的對本企業(yè)或本行業(yè)熟悉的專家，如行業(yè)協(xié)會(huì)的成員、大學(xué)或研究機(jī)構(gòu)的成員。同時(shí)，對不同的企業(yè)權(quán)重選擇應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行打分。如對大型企業(yè)而言運(yùn)作流程的順暢就顯得很重要，因而該指標(biāo)所占權(quán)重也相對較大;對銀行等金融企業(yè)而言，財(cái)務(wù)指標(biāo)事關(guān)重大，該指標(biāo)的權(quán)重自然也較大。

　　(4)數(shù)據(jù)綜合處理:在確定了定量、定性數(shù)據(jù)值及各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重值后，就要對數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理。數(shù)據(jù)處理的順序是逆序法，即先計(jì)算最低層次指標(biāo)值，然后計(jì)算較高層次指標(biāo)值，最后是第一層指標(biāo)值。每層次指標(biāo)值，是根據(jù)求得的每層定性和定量指標(biāo)值與對應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重相乘而得到。最終得到整個(gè)平衡計(jì)分卡的總體得分。

　　(5)數(shù)據(jù)的比較分析:求得最終值的絕對值并沒有多大意義，需要對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。

　　比較可分橫向與縱向、內(nèi)部與外部、客觀與主觀、短期與長期等幾個(gè)層面進(jìn)行，如企業(yè)與企業(yè)的平衡計(jì)分卡比較、企業(yè)內(nèi)部的部門與部門的平衡計(jì)分卡比較及員工個(gè)人與員工個(gè)人的平衡計(jì)分卡比較。

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