2012年人力資源經(jīng)驗分享之快速培養(yǎng)戰(zhàn)略領導者

　　在大中華區(qū) 、新加坡及其它東南亞國家， “后備領導人才”是彌足珍貴而且匱乏的。在這一地區(qū)經(jīng)營的跨國公司普遍認為， 當?shù)厝狈�具備一定能力、可為公司增效的本土領導者，而這一問題正快速成為他們迫在眉睫的人力資本管理問題之一。對于這些公司來說，有限的領導人才使其在競爭日益激烈、紛繁復雜的全球商業(yè)環(huán)境中面臨巨大的挑戰(zhàn)。

　　當?shù)卮髮W可以培養(yǎng)出精明強干、躊躇滿志、具有很強的專業(yè)素養(yǎng)的畢業(yè)生，然而，一旦這些雇員擔任領導職務，許多人就會面臨一個巨大的學習轉(zhuǎn)型，因為要想成為一名成功的領導者，必須掌握諸如戰(zhàn)略思維、風險意識和人際能力等綜合管理技巧。在領導人才短缺的同時， 現(xiàn)有的培養(yǎng)領導人的體系不夠成熟合理， 且跟不上不斷增加的需求。該地區(qū)的跨國公司發(fā)現(xiàn)，純粹依賴國外人才來填補人才真空日益困難，因為簽訂長期的國外委派任務需要較高的成本。/考試大/收集/再者，到底引進外來人才的投資回報率有多大? 目前市場上也缺乏量化的分析方法， 即便有的話， 也是屈指可數(shù)。

　　鑒于該地區(qū)的經(jīng)濟快速增長，各家跨國公司均在爭分奪秒地解決人才危機，遠見卓識和改革創(chuàng)新無疑會使企業(yè)在競爭中占據(jù)上風。特別是在當前低迷的經(jīng)濟形勢下， 應對人才危機的關(guān)鍵是要抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的機會，有效地應對人才管理問題。即便在勞動力市場出現(xiàn)重大波動時，企業(yè)也仍然應該精力集中、保持既定目標一致。在亞洲經(jīng)營的跨國公司應該注意利用人才斷層，因為這種人才斷層可以使其獲得優(yōu)秀的領導人才和重大發(fā)展機遇。例如，其他行業(yè)因為成本削減或結(jié)構(gòu)重組可能會造成人才流動，而這種流動的人才在正常情況下是可遇不可求的。另一方面，公司現(xiàn)有人才出于擔心心理和不穩(wěn)定感，維持目前工作現(xiàn)狀的時間往往比預期的要長。一旦經(jīng)濟復蘇，那些在低迷期瞅準機會并果斷采取行動的公司將會在競爭中處于優(yōu)勢地位。

　　在經(jīng)濟動蕩時期，同樣重要的是應該重新審視公司目前的領導者發(fā)展方法，并且在培養(yǎng)領導者方面進行必要的投資，以便使其做好執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略的準備。企業(yè)應該專注于那些具有戰(zhàn)略性的領導角色，然后采用一些創(chuàng)新方法來促進這些領導者學習相關(guān)技能。把戰(zhàn)略領導人才作為“公司資產(chǎn)”進行管理，會帶來難以估計的商業(yè)價值。這不但有助于公司自身的發(fā)展，吸引并留住優(yōu)秀的領導者，而且，從長遠來看，擁有出類拔萃的領導者無疑將會成為影響公司競爭力的決定性因素。

　　那些能夠有效地制定并實施戰(zhàn)略領導者發(fā)展計劃的公司，將會在持續(xù)變化發(fā)展的經(jīng)濟環(huán)境中處于有利地位。公司制定此類計劃需要遵循以下五個步驟：

　　第一步：將發(fā)展領導者當做核心商業(yè)進程

　　在中國和東亞地區(qū)經(jīng)營的跨國公司需要一種見效快、實用性強的領導者發(fā)展方法。/考試大/收集/遺憾的是，傳統(tǒng)的領導者發(fā)展方法過分依賴于個體評估、發(fā)展計劃、內(nèi)部課堂培訓和外部進修。這些方法盡管行之有效，但需要耗費大量時間、人力、物力和財力，而對于許多急需快速培養(yǎng)本土領導人才的跨國公司來說，根本無力承擔這些成本。

　　一種比較實用的方法是劃分領導角色，類似于公司劃分市場和顧客群。就是針對那些對于執(zhí)行公司經(jīng)營戰(zhàn)略至關(guān)重要的領導者進行重點培養(yǎng)。然后，通過一些與工作職位相關(guān)的學習，可以本著自愿的原則對那些表現(xiàn)突出的后備人才進行快速培訓，使其在短期內(nèi)盡快適應高層領導崗位的要求。

　　第二步：劃分領導角色

　　許多領導培訓計劃為各類員工提供發(fā)展機會，涵蓋范圍太廣。與此相反，通過劃分領導角色，公司可以挑選一些適合擔任具有戰(zhàn)略潛力領導職位的人，并將有限的資源集中在這些人身上。

　　這一步的關(guān)鍵，在于確定公司哪些領導職位決定了公司戰(zhàn)略措施的成敗。例如，對于一家試圖開辟能源勘探新地區(qū)的全球石油公司來說，地質(zhì)部、化工部和技術(shù)市場部主管可能較為重要。這些職位必須由優(yōu)秀的領導者擔任，否則，該公司的經(jīng)營戰(zhàn)略很可能會大打折扣。

　　一般來說，領導角色可以劃分為以下四種類型：

　　■ 戰(zhàn)略角色幫助公司保持長期競爭優(yōu)勢，并且影響其戰(zhàn)略執(zhí)行，屬于“公司資產(chǎn)”。

　　■ 核心角色對于公司至關(guān)重要，理應視為“企業(yè)的發(fā)動機”，因為他們對公司的日常運轉(zhuǎn)做出了巨大貢獻。由于核心角色地位重要，公司應該統(tǒng)一任命并管理此類領導者。

　　■ 必要角色所做的是公司不可或缺的工作，但其價值可能會通過臨時人員招聘模式(比如外派、轉(zhuǎn)派和聯(lián)營)、/考試大/收集/自動化或技術(shù)輔助手段被挖掘出來。

　　■ 非核心角色擁有多項技能，但其職能不再是公司優(yōu)先的戰(zhàn)略發(fā)展，或者與公司發(fā)展戰(zhàn)略不再有直接聯(lián)系。

　　為了實現(xiàn)經(jīng)營投資和價值的最大化，領導者發(fā)展計劃應該重點關(guān)注戰(zhàn)略角色和核心角色，因為他們對于公司的戰(zhàn)略實施舉足輕重。

　　第三步： ：明確戰(zhàn)略領導行為

　　劃分領導角色需要確定領導者推動公司戰(zhàn)略實施必須具備的特殊領導行為(能力素質(zhì))。只有了解這些領導者特有的與實施戰(zhàn)略相關(guān)的行為和活動，公司才能夠?qū)�發(fā)展領導者與經(jīng)營需求緊密聯(lián)系起來，將其視為核心的商業(yè)進程，而非一項普通的人力資源計劃。

　　既然公司的目標是首先投資于那些周期短、 回報高的職位，就必須以嚴格規(guī)范的方法劃分確定這些職位。同時，在對發(fā)展計劃進行投資之前，公司必須清楚地明白對這些職位的要求。這些職位的要求遠非普通工作要求、年度績效計劃和目標過程管理那么簡單，應該明確說明以下三個特點：

　　■ 戰(zhàn)略行為包括行為和語言方面所展現(xiàn)的角色模型。它以戰(zhàn)略實施為重點，既可以提高切實具體的能力技巧(比如金融、經(jīng)營和組織能力)，也可以促進稍微抽象的能力技巧(比如道德、人際關(guān)系能力和社會責任感)。

　　■ 崗位職責是領導職位理應發(fā)揮的戰(zhàn)略職能，其重點在于預期的結(jié)果，而非工作本身。一個有效的方法是問這樣一個問題：“倘若沒有這個角色，哪些戰(zhàn)略里程碑和結(jié)果就不可能實現(xiàn)?”

　　■ 成功指數(shù)指的是可以促進戰(zhàn)略領導行為的標準，換句話說，就是“從商業(yè)和個人角度來看，如何確定這個職位成功與否?”

　　明確地規(guī)定這些職位所需的行為，可以確定領導實施戰(zhàn)略所必需的品質(zhì)。領導者應該對公司戰(zhàn)略了然于胸，明白對這一職位的要求，并且明確自己必要的行為，這樣他才會更加清楚地知道怎樣做才能有效地實施公司戰(zhàn)略。然而，大多數(shù)現(xiàn)行的戰(zhàn)略計劃和績效管理過程都不具有如此清楚的闡述。行為描述明確了如何決定發(fā)展領導力投資的層次、重心及時間安排。此外，明確戰(zhàn)略領導行為有助于加快確定企業(yè)是否有發(fā)展領導者的需求。

　　第四步：確定關(guān)鍵領導人才的不足

　　戰(zhàn)略和核心領導角色分類及其行為要求一旦確定，公司就可以有效地評估當前這些職位的后備領導力量，確認他們執(zhí)行戰(zhàn)略及產(chǎn)出效益的能力。這些后備力量通常分為四種類型：

　　1. 樂意承擔更多責任并且做好充分準備的優(yōu)秀后備人才。/考試大/收集/ 公司需要確定是否有合適他們的現(xiàn)有的升職和培訓機會， 如果沒有是否需要為他們創(chuàng)造這些機會。

　　2. 極具潛力的愿意進步但尚未充分準備好承擔更多責任的后備人才。 公司應該明確他們?nèi)粢�進一步發(fā)展需要哪些行為和能力，并且為其發(fā)展創(chuàng)造機會。

　　3. 愿意進步但能力不足的領導者。 公司需要制定一些切實措施來提高其績效，如果他們能力有限，可以將其安排在更適合的崗位，或者解雇。

　　4. 不愿進步且能力平庸的領導者。 公司應果斷地盡快將其解雇。

　　與傳統(tǒng)的領導者發(fā)展計劃不同，這種方法著重于關(guān)鍵領導職位及其必要的行為要求。公司不僅應該關(guān)注在這些崗位上現(xiàn)有的領導者，還應注重未來將要承擔領導職位的后備人才。因此，公司應該擬定一個人才培養(yǎng)名單，將公司的發(fā)展投資資金集中在這一小部分人身上。

　　公司只有確定一份一小部分受培養(yǎng)的領導人才上榜培訓的名單，有助于使其領導者發(fā)展計劃更加靈活有效和負擔得起。/考試大/收集/這種方法還有一個好處——“溢出效應”，也就是說，不是培養(yǎng)目標的人會受激勵從而效仿被培養(yǎng)對象的行為。換言之，有時必非很大的投資能激勵更多的人追求卓越。

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