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　　第二章　人力資源規(guī)劃

　　第二節(jié)　組織設計

　　從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度來看，組織設計是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為組織選擇一種有效的結構形式，以便高效率地組織和利用人、財、物和信息等方面的資源。因此，組織設計成功與否，主要看組織設計出來的結構是否能夠如期實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

　　一、企業(yè)戰(zhàn)略和組織結構的關系

　　有什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略目標就有什么樣的組織結構，同時，企業(yè)的組織結構又在很大程度上對企業(yè)的發(fā)展目標和政策產(chǎn)生很大的影響，并決定著企業(yè)各類資源的合理配置。企業(yè)戰(zhàn)略目標與組織結構之間是作用與反作用的關系。所以，企業(yè)組織機構的設計和調(diào)整，要尋求和選擇與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標相匹配的結構模式。無論是采用職能式或者是矩陣式的組織結構，還是按照區(qū)域設置分公司或者按照用戶設置分部，一切都應當從企業(yè)的發(fā)展目標出發(fā)，充分體現(xiàn)“領導指揮得力，橫向縱向關系協(xié)調(diào)，層級信息溝通順暢，激勵員工積極參與”的科學化原則。

　　在設置和調(diào)整組織結構時，首先要明確企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略目標，及其發(fā)展方向和重點。例如，日本豐田汽車公司提出了“逢山必有路，有路必有豐田車"的戰(zhàn)略目標，倡導以“降低成本取勝"，其組織結構更加側重于生產(chǎn)過程的有效控制;而德國的奔馳汽車公司以提高產(chǎn)品的科技含量為導向，確定了“領導世界汽車新潮流”的總體發(fā)展戰(zhàn)略，其組織結構更加強調(diào)科技研發(fā)的重要地位和作用。

　　企業(yè)的戰(zhàn)略與組織結構的關系，基本上與外部經(jīng)濟發(fā)展狀況相聯(lián)系，企業(yè)在不同的發(fā)展階段中，應有不同的戰(zhàn)略目標，組織結構也相應做出不同的調(diào)整。企業(yè)組織結構的調(diào)整是企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要環(huán)節(jié)，同時也決定著企業(yè)資源的配置，如圖2—4所示。

　　圖2—4 組織結構與企業(yè)戰(zhàn)略的關系

　　企業(yè)在進行組織設計和調(diào)整時，必須對本企業(yè)的戰(zhàn)略目標及其特點，進行深入的了解和分析，才能正確把握選擇企業(yè)組織結構的類型和特征。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決定了組織結構的不同形式，如：與單一經(jīng)營發(fā)展階段相適應的是早期的層級結構(直線制、職能制、直線職能制);與市場和產(chǎn)品多樣化階段相適應的是分權事業(yè)部制;與項目為中心的經(jīng)營活動相適應的是矩陣結構;以產(chǎn)品為中心劃分事業(yè)部的大型跨國公司，采用的是與之相適應的是多維立體制結構。

　　在企業(yè)設置組織機構時，應注意充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部三個系統(tǒng)，即指揮計劃系統(tǒng)、溝通聯(lián)絡系統(tǒng)、檢查反饋系統(tǒng)的作用;調(diào)整好四個層面，即決策層、執(zhí)行層、管理層、操作層的關系：并體現(xiàn)以下三個基本原則：

　　以系統(tǒng)為主，以功能為輔的原則。從系統(tǒng)論的角度分析，任何分散的個體結合成組織后，都能產(chǎn)生“組織效應”，從而形成新的更大的功能，就是人們常說的1+1>2，而過多地強調(diào)原有的“1”和“1”的功能，力量就會抵消，結果就會產(chǎn)生1+l<2的現(xiàn)象。

　　以效率為主，以結構為輔的原則。效率是企業(yè)所有活動的綜合表現(xiàn)和追求的結果，企業(yè)所有的經(jīng)營活動，必須為企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務。所以在分析組織結構時，組織機構越簡單，越直接，其效率就越高，使指揮系統(tǒng)更靈敏，使溝通聯(lián)絡系統(tǒng)更準確，使反饋系統(tǒng)更及時。這也就是為什么扁平化組織越來越趨向流行的原因。

　　以工作為主，層次為輔的原則。工作(任務)是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的最直接的活動，組織層次是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的保障，保障得越有力，活動越有效，就越能加速實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。所以在設置和調(diào)整組織結構時，考慮管理層次和管理幅度時必須以工作分析為前提，防止出現(xiàn)帕金森現(xiàn)象2。因為企業(yè)中有的管理人員往往喜歡增加編制和層次，從而擴大自己的價值和影響，但許多組織的層次和編制往往是沒有必要的，這些沒有必要的層次和編制，對管理者個人來說，可能是有利的，當結構中多了一個層次，他們的職位就高升一級�？蓪M織來說，就增加一個包袱：對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標來說，就多了一層障礙。

　　二、組織設計與員工行為

　　從現(xiàn)代人力資源管理的角度來看，組織戰(zhàn)略目標能否實現(xiàn)，關鍵在于組織中的人。組織結構設計成功與否的關鍵之一，在于是否有效地挖掘了員工的潛力，調(diào)動了人們的工作積極性。企業(yè)所追求的戰(zhàn)略決定了它會有特定的人力資源需求。對于一家有著良好戰(zhàn)略基礎的企業(yè)來說，還需要通過完成一定的任務來實現(xiàn)組織的目標，而組織中的個人則必須具備完成任務所需要的技能，同時這些人還必須有充分的動力來有效地發(fā)揮這些技能。

　　下圖描述了組織設計的影響因素及其與員工行為之間的關系。

　　圖2—5 組織設計說明圖

　　由上圖可知，組織結構設計的原因主要來自于組織的戰(zhàn)略規(guī)劃、規(guī)模大小、技術特點、組織內(nèi)外的環(huán)境特征以及組織的產(chǎn)品要求。這些方面的綜合情況決定了選擇哪一種結構形式。結構形式的選擇實際上是在有機式和機械式兩個極端之間尋找一個恰當?shù)亩ㄎ稽c。組織結構形式的選擇情況如何，會影響到組織內(nèi)員工的工作績效和滿意度。當然，員工的工作績效和滿意度還受到員工個體差異的影響。

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