(二)基于團(tuán)隊的獎勵方案

　　個人獎勵計劃是以員工個人工作表現(xiàn)為依據(jù)而確定的獎勵工資，這種工資對員工具有一定的激勵作用。但是，太多的個人獎勵也可能削弱員工的凝聚力，不利于員工的團(tuán)結(jié)合作。因此，越來越多的公司開始采用團(tuán)隊獎勵計劃。團(tuán)隊獎勵計劃以團(tuán)隊的業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，所有團(tuán)隊成員都有機會享受到這種獎勵計劃。

　　1、基本形式

　　團(tuán)隊獎勵常采用如下三種形式：

　　(1)確定團(tuán)隊中各成員的工作標(biāo)準(zhǔn)，并記錄每個成員的產(chǎn)出水平;然后按以下三種方式計算團(tuán)隊成員的薪酬：

　　第一種：所有成員按產(chǎn)出最高的工人的標(biāo)準(zhǔn)計算薪酬;

　　第二種：所有成員按產(chǎn)出最低的工人的標(biāo)準(zhǔn)計算薪酬;

　　第三種：所有成員按團(tuán)隊的平均產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)計算薪酬;

　　(2)根據(jù)團(tuán)隊的最終整體產(chǎn)出水平確定產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)，然后，所有成員都根據(jù)團(tuán)隊所從事工作的既定的計件工資率或標(biāo)準(zhǔn)工時工資率獲取同樣的薪酬。

　　(3)簡單地選定團(tuán)隊所能控制的績效或生產(chǎn)率的測量標(biāo)準(zhǔn)來衡量團(tuán)隊整體績效，然后，所有成員根據(jù)整體績效的高低獲取同樣的薪酬。

　　2、整體優(yōu)劣勢分析

　　基于團(tuán)隊的激勵薪酬方案一般具有如下優(yōu)點：有利于培養(yǎng)團(tuán)隊凝聚力;對團(tuán)隊的績效評估比個體更準(zhǔn)確。但同時存在如下缺點：與個體文化價值觀不相吻合;容易出現(xiàn)“騎墻”(或責(zé)任分散)現(xiàn)象;從眾壓力、群體思維等可能限制績效的提高;有時要明確區(qū)分出有意義的工作團(tuán)隊很困難;群體間的相互競爭可能導(dǎo)致整體績效的下降。因此，其最適宜使用的情境一般具有如下特征：工作任務(wù)相互混雜在一起，很難明確指出誰作了什么;組織層級很少，大部分工作的完成很少依賴上級主管;有技術(shù)能力將分割的工作整合進(jìn)自我管理或獨立的群體;員工認(rèn)可其工作，并習(xí)慣于內(nèi)部激勵;組織需要堅持群體目標(biāo);目標(biāo)是在自我管理團(tuán)隊中培養(yǎng)杰出的管理者。

　　(三)基于部門范圍的激勵薪酬方案

　　基于部門范圍的激勵薪酬方案以公司內(nèi)某部門或商業(yè)單位的整體績效為基礎(chǔ)來獎勵該部門的全體員工，其一般被稱為收益共享計劃，因為其經(jīng)常以一次性累計獎的形式將公司所節(jié)余生產(chǎn)成本的一部分返還給員工，使部門所有成員分享成本削減所帶來的收益。

　　1.主要形式

　　收益分享計劃常見的形式有：斯坎倫計劃(Scanlon Plan)和Rucker計劃(Rucker Plan)等等。斯坎倫計劃是由Joseph Scanlon在20世紀(jì)30年代提出來的計劃。該計劃倡導(dǎo)合作，尤其是管理人員與員工的合作、員工的參與;主張讓員工了解公司的業(yè)務(wù)流程和目標(biāo)，希望員工能勝任工作、收益共享;根據(jù)勞動力的節(jié)約來付給員工獎金。一般典型的分配比是：員工占75%，企業(yè)占25%。實踐證明，斯坎倫計劃在降低成本、培養(yǎng)員工的合作精神方面取得了良好的效果。但是，斯坎倫計劃也有一定局限性。它更適合產(chǎn)量和成本比較穩(wěn)定，人數(shù)不太多(少于1000人)、有良好的監(jiān)督體系和員工關(guān)系的企業(yè)。

　　Rucker計劃是采用某種措施、方法或政策來降低成本，然后分享收益，只是在具體的獎金計算方式有些差異。比如，在計算收益時，不僅考慮勞動力的節(jié)約，也考慮其它投入生產(chǎn)的資源的節(jié)省，比如材料、服務(wù)等，并且其計算方式也更為復(fù)雜。在具體實踐工作中，究竟應(yīng)采用什么獎勵方式，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況，選擇最合適的獎勵方式。

　　2.整體優(yōu)劣勢分析

　　基于部門范圍的激勵薪酬方案一般具有如下優(yōu)點：有利于激發(fā)員工參與公司的管理工作;有利于激發(fā)員工參與工作程序的改進(jìn);有利于促進(jìn)員工的合作水平;相對于個體和團(tuán)隊的獎勵方案，其實施起來更容易。其缺點有：庇護(hù)低績效者;員工參與使管理者產(chǎn)生權(quán)力旁落的威脅感;獎勵的關(guān)鍵指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)較難確定。其比較適宜的情境一般具有如下特征：部門規(guī)模不大，員工努力和部門績效聯(lián)系明顯;有令人信服的歷史資料證明計劃能夠得到有效貫徹;產(chǎn)品或服務(wù)市場相對穩(wěn)定。

　　(四)基于公司范圍的激勵薪酬方案

　　基于公司范圍的激勵薪酬方案基于整個公司的績效來獎勵全體員工。其最常見的形式有：利潤分享計劃、員工持股計劃。

　　1.利潤分享計劃

　　所謂利潤分享計劃是指企業(yè)或部門獲得一定利潤后，將一定比例的贏利分發(fā)給企業(yè)或部門的所有成員的做法。利潤分享計劃即可以以現(xiàn)金支付的方式來實現(xiàn)，也可以以延遲支付的方式來實現(xiàn)，或者一部分以現(xiàn)金的方式支付，同時，另一部分以延遲支付的方式進(jìn)行。

　　利潤分享計劃具有一定的優(yōu)越性，首先，它是企業(yè)根據(jù)自己的利潤情況而制定的獎勵計劃，不是企業(yè)一定要支付的獎金，企業(yè)可以隨時終止實施利潤分享計劃，因而，比較靈活。同時，通過集體獎勵可以在企業(yè)營造良好的組織氛圍，并激勵員工為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。但是，要使利潤分享計劃起到激勵作用，還必須注意獎金發(fā)放的時間、數(shù)量。同時，也要注意防止員工形成獎金制度化的認(rèn)識，這樣，很難起到激勵作用。

　　2.員工持股計劃

　　前面的兩種團(tuán)隊獎勵計劃都是以現(xiàn)金的形式發(fā)放的，隨著公司股份制改革的推進(jìn)，越來越多的公司開始采用股票這一特殊的形式來激勵員工。 而員工持股計劃是這種獎勵方式的一種主要形式。所謂員工持股計劃是指，公司捐贈現(xiàn)金(專用于購買本公司股票)或直接捐贈本公司股票給所有或大多數(shù)員工的一種獎勵計劃。

　　員工持股計劃最大的好處就是通過讓員工購買公司股票成為企業(yè)的所有者，來調(diào)動員工工作的積極性和主動性，讓員工更關(guān)心公司的經(jīng)營和發(fā)展。同時，員工也隨著公司股票的增值享受相應(yīng)的額外獎勵。對公司來說，通過員工持股計劃可以使公司沒有現(xiàn)金流出，同時能籌集到更多的資金，從而推動企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。

　　一系列的實踐和研究證明，實行員工持股計劃能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和員工生產(chǎn)積極性。但是，也要注意不能在公司強制推出員工持股計劃，應(yīng)考慮員工的購買能力;同時，也要積極與員工溝通交流，讓員工了解和熟悉員工持股計劃，并參與到公司的決策中來，只有這樣，員工持股計劃才能真正見效。

　　3.整體優(yōu)劣勢分析

　　基于公司范圍的激勵薪酬方案具有以下優(yōu)點：有利于保持公司的財政靈活性;有利于提高員工對公司的認(rèn)可度;有利于享受特殊稅收優(yōu)待。其缺點有：員工感覺自己無法控制收入;激勵性不夠，對生產(chǎn)效率的影響有限;可能給企業(yè)長期經(jīng)營帶來財政困難。其最適宜的應(yīng)用環(huán)境具有以下特點：公司規(guī)模大;公司面臨的環(huán)境具有高不穩(wěn)定性;有能夠與其有效配套使用的其它獎勵方法。

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