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人力資源管理考試

2014年人力資源管理員考試筆記講義2

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  第二章 招聘與配置

  人員配置分析的五個方面的內(nèi)容:

  (一)人與事總量配制的分析:人力過剩或人力不足兩種情況,人員短缺時,首先考慮在單位內(nèi)部調(diào)配,風(fēng)險小,成本低,員工有機會。其次,可考慮外部補充、招聘、借調(diào)、實行任務(wù)轉(zhuǎn)包等措施。人員多余時,注意妥善安置,可組織轉(zhuǎn)業(yè)訓(xùn)練、縮短工作時間、遣散臨時工、對外承包勞務(wù)、實行提前退休或下崗、辭退、不在續(xù)簽合同等措施。

  (二)人與事結(jié)構(gòu)配置分析:應(yīng)根據(jù)不同性質(zhì)、特點的事,選拔有相應(yīng)專長的人去完成。

  (三)人與事質(zhì)量配制分析:即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。有兩種情況,一種是現(xiàn)有人員素質(zhì)低于現(xiàn)任崗位的要求;二是現(xiàn)有人員素質(zhì)高于現(xiàn)任崗位的要求。前者,考慮職業(yè)培訓(xùn)或降職的方法。后者,提升崗位,發(fā)揮潛力。

  (四)人與工作負荷是否合理狀況分析:工作負荷過重應(yīng)減輕工作負擔(dān)或新設(shè)一個崗位來分擔(dān)。負荷量不夠,合并相應(yīng)崗位或增加該崗位的工作內(nèi)容。

  (五)人員使用效果分析:在內(nèi)部配置、調(diào)劑仍難滿足時,就要招聘。招聘工作的核心是實現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配。

  招聘需求是怎樣產(chǎn)生的?(1)組織人力資源自然減員。(2)組織業(yè)務(wù)量的變化使得現(xiàn)有的人員無法滿足需要。(3)現(xiàn)有人力資源配置情況不合理。

  工作說明書包含的內(nèi)容:(1)工作標(biāo)識(2)工作綜述(3)工作活動和工作程序(4)工作條件與物理環(huán)境(5)社會環(huán)境(6)工作權(quán)限(7)工作的績效標(biāo)準(zhǔn)(8)聘用條件(9)工作規(guī)范

  勝任能力分析:分為基礎(chǔ)性勝任特征(知識、技能)和鑒別性勝任特征(社會角色、自我概念、特質(zhì)、動機)

  人員招聘的階段:從廣義上講:招聘準(zhǔn)備(招聘需求分析、明確招聘工作特征和要求、制定招聘計劃和招聘策略)招聘實施(招募階段;選擇階段;錄用階段)招聘評估(一是對數(shù)量和質(zhì)量的評估,二是對對招聘工作效率進行評估)

  從狹義上講:指招聘的實施階段,其間主要包括招募、選擇和錄用三個步驟。

  招聘渠道挑選的步驟:(1)分析單位的招聘要求(2)分析人員特點(3)確定適合的招聘來源(4)選擇適用的招聘方法(5)選擇對應(yīng)的媒體發(fā)布信息(6)收集應(yīng)聘者資料

  獵頭公司的工作程序:分析客戶需要,根據(jù)需求搜尋人才并進行面試、篩選,最后作出候選人報告供客戶選擇.

  內(nèi)部招聘與外部招聘的利弊:內(nèi)部招聘的優(yōu)點:對人員了解全面,選擇準(zhǔn)確性高,了解本組織,適應(yīng)更快,鼓舞士氣,激勵性強,費用較低。缺點:來源少,難以保證招聘質(zhì)量,容易造成“近親繁殖”可能會因操作不公等造成內(nèi)部矛盾。

  外部招聘的優(yōu)點:來源廣,有利于招到高質(zhì)量的人員,帶來新思想、新方法、樹立組織形象

  缺點:篩選難度大,時間長,進入角色慢,了解少,決策風(fēng)險大,招聘成本大,影響內(nèi)部員工積極性。

  招聘渠道的分析與選擇:

  不同招聘方法適用的招聘對象

  招聘方法適用對象不太適用

  發(fā)布廣告中下級人員

  借助一般中介機構(gòu)中下級人員熱門、高級人員

  獵頭公司熱門、尖端人員中下級人員

  上門招聘初級專業(yè)人員有經(jīng)驗的人員

  熟人推薦專業(yè)人員非專業(yè)人員

  使用獵頭公司招聘的技巧:首要的準(zhǔn)備工作就是明確被獵取對象的崗位職責(zé)和任職資格。其次獵頭公司往往對組織及其人力資源需求有較詳細的了解,對求職者的信息掌握較為全面,獵頭公司在供需上較為慎重,其成功率較高。

  與獵頭公司合作注意事項:(1)獵頭公司應(yīng)對其資質(zhì)進行考察(2)約定雙方的責(zé)任和義務(wù)(3)選擇獵頭公司中最好的顧問為你服務(wù)

  人員選擇的方法:

  筆試:一種最古勞而又最基本的選擇方法,通過測試應(yīng)聘者的基礎(chǔ)知識和素質(zhì)能力的差異,判斷應(yīng)聘者對招聘崗位的適應(yīng)性。

  面試:最常見的招方式,能夠了解應(yīng)聘者各方面的素質(zhì)。

  情景模擬方法:非常有效的招聘方法,通過應(yīng)聘者的行為過程和行為效果來鑒別應(yīng)聘者的工作能力、人際交往能力、語言表達能力等綜合素質(zhì)。

  心理測試:比較先進的測試方法,衡量應(yīng)聘者的智力水平和個性方面差異的一種科學(xué)測量方法。心理測試具有客觀性,確定性和可比較性等優(yōu)點。

  人員素質(zhì)要求與其相應(yīng)的最佳測試方法:(1)經(jīng)營管理能力:情境模擬中的文件筐方法等;

  (2)人際關(guān)系能力:情境模擬中的無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等(3)智力狀況:筆試方法等(4)工作動機:心理測試、情境模擬、面試等(5)心理素質(zhì):心理測試中的投射測驗(6)工作經(jīng)驗:資歷審核、面試中的行為描述法等(7)身體素質(zhì):體檢等。

  偏見影響面試:(一)第一印象,也稱首因效應(yīng),即面試考官根據(jù)開始幾分鐘甚至面談前從資料中得到的印象對應(yīng)聘者作出評價。(二)對比效應(yīng):即面試考官相對于前一個接受面試的應(yīng)聘者來評價目前目前正在接受面試的應(yīng)聘者的傾向。(三)暈輪效應(yīng):就是“以點代面”從某一優(yōu)點或缺陷出發(fā)去評價其他方面。(四)錄用壓力:當(dāng)上級對招聘結(jié)果有定額要求時,面試考官對應(yīng)聘者的評價就會偏高,或由于時間緊迫,急于求成。

  行為描述面試:簡稱BD面試,基于行為的連貫性發(fā)展起來的,假設(shè)的前提是:一個人過去的行為最能預(yù)示其未來的行為,另一個假設(shè)前提:說和做是截然不同的兩碼事。

  面試的行為回答:與行為有關(guān)的回答是指描述應(yīng)聘者在具體情景下實際言行的回答,包括情景的背景情況,應(yīng)聘者采取的行動及結(jié)果等。值得注意的是,行為描述面試中所提的問題,都是從工作行為分析得到的,這種分析可以確定在特定的與工作有關(guān)的情形下,應(yīng)聘者應(yīng)做的事情,什麼是有效的,什麼是無效的,即確定期望的行為模式,通過應(yīng)聘者對問題的回答判斷他的行為模式是否符合需要。

  員工離職的原因:(一)個人原因:由于追求物質(zhì)利益最大化、追求良好的人際關(guān)系、尋求自我價值實現(xiàn),也可能有職業(yè)興趣、能力水平與現(xiàn)單位和崗位有差距的原因。(二)單位內(nèi)部原因:單位內(nèi)部存在著制度、管理上的問題,延緩了自身的發(fā)展,形成一定的推理。(三)組織外部的原因:指外部環(huán)境因素,如社會價值觀、競爭對手、政策法規(guī)、經(jīng)濟、交通等因素。也取決于能否得到與其貢獻相適應(yīng)的勞動報酬。

  降低員工流失的措施:降低員工流失的物質(zhì)激勵措施:(一)支付高工資(二)改善福利措施降低員工流失的精神激勵措施:(一)滿足干事業(yè)的需要(二)強化情感投入:直接溝通、提供社交機會、使工作成為樂趣。(三)誠心誠意留員工(四)不同周期的留人措施:引入階段,是員工盡快盡快適應(yīng)環(huán)境;成長階段,適度肯定,適度安排技能訓(xùn)練,加深專業(yè)程度;飽和階段,給予適度的訓(xùn)練、調(diào)職或是晉升機會;衰落階段,適當(dāng)?shù)囊愿@确椒▉硎鑼?dǎo)員工面臨衰落期的問題。困難組織的留人措施:既要加強激勵,又要鼓勵競爭;既要關(guān)心愛護,又要教育引導(dǎo);既要充分放手,又要有效制約;既要講認清,也要有制度的保證。

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文章責(zé)編:zhangyadan0411  
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