2013人力資源管理師基礎知識：職位管理的基本內(nèi)容

　　一、組織設計

　　組織設計是對公司總體組織構架的規(guī)劃。不是所有的職位管理工作都必須要進行組織結(jié)構重組的，但是職位管理工作流程卻必須要從組織設計開始。企業(yè)組織是經(jīng)年累月演化而來，通常是企業(yè)內(nèi)長期管理變革的結(jié)果，是否需要進行組織設計，我們可以從四個方面來審視。一是業(yè)務。從業(yè)務角度看，現(xiàn)有組織設計是否覆蓋了公司全部業(yè)務要求?負責部門是否都具備了相應的行動權力，確保符合公司業(yè)務戰(zhàn)略要求?如果戰(zhàn)略業(yè)務組合沒有相應組織予以支持，或者支持力量過于分散，那么組織在業(yè)務層面需要做相應整合。二是從客戶角度看，是否各類客戶信息都能夠得到正常傳遞并獲得解決?如果因為組織原因使客戶信息不能夠得到及時處理，企業(yè)就要在流程重組基礎上對組織結(jié)構或組織功能做適當調(diào)整。第三，從內(nèi)部管理角度看，各個管理部門是否發(fā)揮了它應有的作用?比如，由于歷史原因，有些業(yè)務相關的組織散落在不同部門，隨著新的業(yè)務環(huán)境的產(chǎn)生，需要對原有組織進行整合，以便發(fā)揮更大的作用。第四，從員工角度看，公司內(nèi)的人才優(yōu)勢是否得到了恰當?shù)陌l(fā)揮?企業(yè)內(nèi)的人才濫用，不僅表現(xiàn)在高能低就，更多的是面臨人才缺乏問題，企業(yè)在不同程度上都存在“小馬拉大車”的現(xiàn)象，改變這種現(xiàn)象的有效辦法就是通過拆分公司組織，形成多個組織單元，削減中級經(jīng)理職責權限，使一個組織單元專注一項或二項業(yè)務，以保證最大限度發(fā)揮企業(yè)的人才優(yōu)勢，有效利用員工專長。

　　組織設計是職位管理的一項關鍵性工作，公司高級管理層必須親自參與討論、修改，通過對原有組織的適當調(diào)整，使之更符合公司發(fā)展，提高公司管理效率。同時在調(diào)整過程中完成職位分析并形成職位描述。

　　二、職位分析

　　職位分析主要是指通過系統(tǒng)地收集、整理與組織目標職位相關的信息，對目標職位進行研究分析，最終確定目標職位的工作任務、職責、工作環(huán)境、任職要求以及與其它職位的關系。職位分析涉及設立該職位的說明，分析具體內(nèi)涵和工作量，提出開展工作所必須的能力要求和技巧，整理績效衡量因素，內(nèi)外部聯(lián)系和工作條件。

　　職位分析可以從探討公司核心業(yè)務流程入手。通過職位分析，可以清楚地了解企業(yè)開展正常工作所需要設立的職位數(shù)量、關鍵職位和在職員工的工作負荷。

　　三、職位描述

　　職位描述是對職位分析和職位評估成果的文字表達。描述的內(nèi)容包括職位名稱，職位設立的目的，職責，督導關系，工作標準，履行職責的教育背景和能力要求，職位等級以及它在公司組織結(jié)構圖中的位置。特殊崗位還要注明工作要求和條件。職位名稱是指公司正式批準的名稱。職位設立的目的就是要以簡潔的語言準確說明該組織在公司存在的意義和作用。職責說明則是關于如何達到目的而要開展的工作領域，不涉及工作過程。這部分是職位描述的重點，描述時要求做到具體、清晰。每一職位的職責通�？刂圃�8-10項以內(nèi)。

　　督導關系則是指明向上匯報的途徑。匯報途徑的多少體現(xiàn)了一個公司的管理效率，而匯報對象職位的高低也體現(xiàn)了匯報人職位在公司的地位。工作標準包括定量和定性兩個方面，定量方面主要是有關職位或目標工作所涉及的預算、成本、產(chǎn)品等方面的內(nèi)容，定性方面主要涉及企業(yè)文化、團隊建設、管理效果等。履行職責的教育背景和能力要求，主要是關于學歷和工作經(jīng)歷以及一些特殊工作技能方面的要求。職位等級就是注明本職位在公司等級階梯中的具體位置。在公司組織結(jié)構圖中的位置指的是標明本職位在公司組織結(jié)構圖中的具體位置。工作要求和條件指的是為完成工作所必須提供的超出正常辦公要求的一些特殊條件和出差、旅行等方面的要求。

　　四、職位評估

　　職位評估是對職位價值的一種評價，它是在職位分析的基礎上對職位本身所具有的特性確定其相對價值的一個過程。具體操作可以分為三個步驟，一是確定公司總體職位等級長度;二是確定部門職位等級區(qū)間;三是對具體職位評級。

　　確定公司總體職位等級長度是要規(guī)定公司總體的職業(yè)發(fā)展空間。其長度取決于公司規(guī)模、拉開職級差距的決心和薪酬市場化水平。烽火獵聘認為公司規(guī)模大，職級長度可以相對長一些，拉開職級差距的決心大一些，可以適當長一些，薪酬市場化水平高一些，也可以考慮長一些。但是一般上不應該超過30個等級，中小型公司最好控制在20個職級以內(nèi)。過長或過短的職級長度都會給人力資源管理造成壓力。

　　確定部門等級要體現(xiàn)企業(yè)長期業(yè)務戰(zhàn)略。一個企業(yè)的部門等級不宜太多，一般上分成三級為宜，不同級別的部門最高級別之間相差不宜超過三個等級。部門等級區(qū)間則控制在5-7個等級左右，業(yè)務線較長部門可以適當向下擴展區(qū)間，但亦宜控制在10個級別左右。

　　最后是具體職位評級。評估從以下三方面進行考量：一是本職位對專業(yè)知識和能力的要求;二是本職位工作的重要性;三是本職位工作的復雜性。根據(jù)三方面綜合評估結(jié)果，確定具體職位等級。

　　評估工作可以由外部咨詢公司協(xié)助進行，也可以通過抽取不同部門員工組成的評估團隊來進行，其目的是提高評估工作的客觀性。

　　借助智能評估軟件，可以提高評估工作的客觀性。

　　完成評定職位等級以后，各個部門應分別抽取中間等級進行比較，通過比較來適當調(diào)整各部門內(nèi)的職級分布，在公司內(nèi)進行適當平衡。這個工作其實不屬職位評估流程步驟范圍，但是它對于有效實施和調(diào)動員工積極性有重要意義。其實，企業(yè)內(nèi)各種職位的價值，最后必定是一個既得利益之間達成不同程度妥協(xié)的結(jié)果。

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