人力資源之研發(fā)績效管理的七個常見誤區(qū)

　　對研發(fā)人員的績效管理是企業(yè)績效管理工作的重點，但由于研發(fā)人員的工作與一般的生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復雜性、創(chuàng)造性、周期性，因而在研發(fā)績效管理的實施過程中存在一定的難度。據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，“如何構(gòu)建有效的研發(fā)績效管理體系”已成為困擾研發(fā)部門甚至企業(yè)領(lǐng)導的管理難題之一。在具體的操作中，往往出現(xiàn)研發(fā)績效管理制度執(zhí)行不下去，或者流于形式，或者效果不明顯，或者起了負面作用等現(xiàn)象。于是許多人對研發(fā)績效管理產(chǎn)生懷疑，對研發(fā)績效管理給予否定。原因出現(xiàn)在哪里?筆者認為，究其原因在于大多數(shù)企業(yè)在推行研發(fā)績效管理過程中，對于研發(fā)績效管理的理論和方法沒有進行深刻地理解，陷入了研發(fā)績效管理的誤區(qū)。

　　誤區(qū)一：績效考核等同于績效管理

　　目前大多數(shù)企業(yè)績效管理還停留在事后考核的階段，績效考核僅限于“秋后算帳”，既當員工開發(fā)工作結(jié)束以后，再來就員工的工作業(yè)績進行評價和衡量，比如計劃的達成率、出錯率等等，并根據(jù)考核結(jié)果給予物質(zhì)或精神的獎勵和懲罰。這就違背了績效管理的初衷，使員工對考核的態(tài)度是談虎色變。

　　我們理解，這首先還是觀念轉(zhuǎn)變的問題：研發(fā)管理人員看了大量關(guān)于績效管理的資料，聽了一些培訓課程，可最終管理思路還是停留在績效考核的路子上，認為只要績效考核搞好了，分配公平了，就解決了最大的問題-比如季度末或者年底末考核、保證獎金的公平性等等。這是典型的為考核而考核的思想。其實績效管理最大的用處還是為了引導員工，保證公司的整體目標得以實現(xiàn)。尤其是研發(fā)人員的考核，更多的應該是為了改進，為了研發(fā)能力的持續(xù)提升。

　　誤區(qū)二：績效管理純粹是HR的事情

　　企業(yè)很小的時候，掌握一些人力資源的方法論還是很有好處的，但是如果企業(yè)做大了以后，你會發(fā)現(xiàn)如果不懂業(yè)務，沒有業(yè)務的驅(qū)動，是無法搞好研發(fā)的績效管理的。

　　如果你的研發(fā)流程沒有理順，就貿(mào)然去梳理研發(fā)績效管理體系，往往會發(fā)現(xiàn)頭緒太多，越理越復雜，為什么?如果沒有一個清晰的流程體系，參與產(chǎn)品開發(fā)的每個角色會涉及到哪些流程，應該完成哪些活動，職責和權(quán)利是什么等等都不清楚。比如產(chǎn)品經(jīng)理和系統(tǒng)工程師級別和普通工程師的活動和職責是不一樣的，而很多的公司，經(jīng)理們在做具體的產(chǎn)品開發(fā)，普通的工程師也做具體的產(chǎn)品開發(fā);經(jīng)理們在做需求和系統(tǒng)方案的設(shè)計，普通的工程師也在做，往往是“高手不高，低手不低”，反正大家都很忙，忙得又不是點子上，大家都在“打亂仗”。如果你的研發(fā)體系不順暢的話，建議還是先從基本的工作開始，最后才是績效的梳理。

　　誤區(qū)三：將績效評價等同于績效管理

　　由于缺乏科學的績效指標的分解工具，國內(nèi)企業(yè)的績效考核指標體系往往沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標與指標體系。毋庸置疑，一個企業(yè)能否健康地發(fā)展往往依賴于是否擁有明確的戰(zhàn)略。但是再好的戰(zhàn)略還需要企業(yè)的員工共同努力去實現(xiàn)。

　　實際中，有些公司起初覺得個人績效承諾(PBC)的工具很好，但是一段時間后發(fā)現(xiàn)制定PBC容易流于形式，有的員工PBC幾個季度都沒有更新，反正寫來寫去都是譬如開發(fā)的計劃準確率達到多少，出錯問題數(shù)目等等。

　　這反映一個什么問題呢?為什么業(yè)界用得比較好的工具，到了公司就走形式了呢?

　　基層的員工反映不知道應該寫些什么，這時候我們的領(lǐng)導應該好好想想，PBC的本意是為了讓公司的目標或者戰(zhàn)略能夠?qū)訉臃纸庀氯�，不是為寫而寫，如果公司的各級領(lǐng)導沒有通過這種形式將目標分解或貫徹下去的話，也沒有起到正向牽引的作用，也就是“有了一個形，但是還沒有神”。

　　我們一定要明確績效管理是各級管理者的主要職能，責任主體不是人力資源部門�？冃Ч芾硎且粋�自上而下的行動，需要高層重點參與、主導，高層更要具體參與到績效管理中，根據(jù)公司的當前的形勢，提出季度、年度的主要改進方向，然后部門經(jīng)理、項目經(jīng)理需要層層落實將公司的改進方向變成具體的行動。

　　誤區(qū)四：關(guān)鍵業(yè)績指標空泛化

　　在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標與公司戰(zhàn)略之間沒有實現(xiàn)有效的承接;指標與指標之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略;上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等。

　　很多企業(yè)提取關(guān)鍵業(yè)績指標過于空泛化，只是根據(jù)現(xiàn)成的指標庫或模板生搬硬造，而沒有根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務流程、行業(yè)特性、發(fā)展階段、組織特性、員工特性等進行深入的分析，導致進行考核的關(guān)鍵業(yè)績指標具有普遍性，而不具有適合企業(yè)特征的針對性。由此必然導致考核結(jié)果的失真，并且很難獲得員工的認同。

　　同時每年度、每季度的績效目標都可以不同，不能一成不變，需要結(jié)合當前的工作重點進行動態(tài)調(diào)整;績效指標的評價即可以縱向比，本季度的表現(xiàn)與上季度的表現(xiàn)比，同時采用橫向比，不同項目組對比、不同員工比，這樣可以反饋績效的提升。

　　誤區(qū)五：公司利益和員工利益未能與績效掛鉤

　　很多企業(yè)的文化都是要求“員工以企業(yè)為家”、強調(diào)員工的服務意識、奉獻意識等等，著重強調(diào)員工對公司的貢獻，幾乎很少提公司對員工的回饋，尤其是研發(fā)加班多，任務重。

　　同時很多企業(yè)的績效考核結(jié)果應用性很差，有的企業(yè)考核結(jié)果與其他體系毫無關(guān)聯(lián)，使考核流于形式，長此以往，最終導致員工對考核的不信任和冷淡，使考核僅僅成為書面化的“走過場”，有的企業(yè)則矯枉過正，將考核結(jié)果濫加應用，使員工對考核心存恐懼，最終導致員工的業(yè)績不升反降。比較科學的績效考核結(jié)果的應用，應該兼顧企業(yè)和員工的利益和發(fā)展要求，根據(jù)員工的個性特征提供不同的應用模型，從而保證每次的考核結(jié)果能真正讓員工認識到自己的差距并加以改進，或者認識到自身的優(yōu)勢并加以保持。這才是推行績效管理的意義。

　　誤區(qū)六：考核角度的片面性

　　很多企業(yè)推行績效考核時，只關(guān)注單個研發(fā)人員的業(yè)績好壞，而忽視了對產(chǎn)品開發(fā)團隊的考核，這是不科學的，從管理角度看也會帶來不可忽視的惡果。比如如果產(chǎn)品開發(fā)的績效不好，但是其中部分的員工績效很好，那么這部分員工的績效是否應該評價為好呢?

　　其實，有很多指標是有關(guān)聯(lián)性的。一般，原則上我們認為團隊績效差的，必然導致團隊成員的績效差，不管其中個人表現(xiàn)如何，至少團隊成員績效好的概率是比較低的;團隊績效好的，團隊成員獲得好的績效的機率相對要大。

　　否則的話，會錯誤地引導員工培養(yǎng)過多的“個人意識”，并不惜犧牲同事的利益，破壞組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系;其次，它會產(chǎn)生“木桶效應”，由于業(yè)績上存在一個“短木板”，而降低整個“業(yè)績桶”的承重能力或使用壽命。因此，科學的績效考核體系，應該同時兼顧企業(yè)、團隊、個人三個層面的考核，并通過一定的權(quán)重分配來準確衡量一個人的價值和業(yè)績。

　　誤區(qū)七：考核指標體系太大

　　很多企業(yè)看到業(yè)界標桿的研發(fā)績效管理模式，比如一套完善的KPI體系，光是團隊指標就有好幾十個，馬上就感覺自己以前的考核方式和指標有很大的漏洞，問題很大，需要加以完善，比如補全自己的指標體系。于是花很大的精力來制定自己公司的績效管理體系。但是到了最后這么多的指標放在那兒成了一紙“空文”。

　　首先還是根本的問題沒有解決：流程和項目管理體系必須是完善的，如果不具備這個基礎(chǔ)就談不上完善的績效管理，否則這些指標從何而來?含意是什么?期望達到的目標是什么?;其次這么多的指標，如何收集也成了一個大問題，是不是需要IT的支撐?是不是需要進行相關(guān)的指標分析?是不是值得投入額外的管理精力等等，都是公司必須提前考慮的方面，否則還不如就抓住幾個關(guān)鍵的指標，解決主要的問題。