備戰(zhàn)2008：擺脫績效考核的“上下博弈”

　　企業(yè)在考核績效時往往會陷入這樣一個怪圈：被考核者為了獲得較高的績效評價會千方百計地粉飾自己的工作成績，回避工作中出現(xiàn)的種種問題，而考核者則會想盡辦法挖掘員工在績效考核當(dāng)中隱瞞的問題，很多情況下考核都不歡而散。這樣的考核，不僅不能夠幫助我們從過去的工作中吸取教訓(xùn)、解決問題，為以后的工作鋪平道路，反而會造成考核者與被考核者之間的不信任，使績效考核流于形式。

　　績效考核不等同于績效打分，正確的操作思路有助于企業(yè)擺脫員工上下級之間的博弈。

　　第一步：認(rèn)清目標(biāo)，改善績效

　　首先，我們應(yīng)當(dāng)明確績效考核的終極目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)績效改善。目前，許多公司績效考核的最大的問題是，員工對“績效考核”在概念上存在著普遍偏差。除人力資源部門外，其它大多數(shù)部門主管都將績效考核等同于績效打分，這是一個很嚴(yán)重的誤區(qū)。而更為嚴(yán)重的是，過分關(guān)注打分使得績效考核衍生出明顯的利益導(dǎo)向，員工關(guān)注于考核后能拿到多少獎金，打出來的分?jǐn)?shù)會令自己損失多少利益。這樣就使得績效考核失去了其最終目的——績效改善，淪落為上下級討價還價的手段，甚至出現(xiàn)了為了取得高分在目標(biāo)權(quán)重設(shè)置上做手腳的現(xiàn)象，使績效考核變成了一紙空文。

　　事實(shí)上，績效考核的目的決不僅僅是劃分獎金，它是一種全方位的人力資源管理工具，其目的有以下幾點(diǎn)：

　　第一，明確公司對于員工的期望，加強(qiáng)管理者與被管理者之間的相互理解和信任。

　　第二，為薪酬、福利、晉升、培訓(xùn)等激勵政策的實(shí)施提供依據(jù)。

　　第三，增強(qiáng)員工對公司的認(rèn)同感和歸屬感，有效地調(diào)動員工工作積極性。

　　第四，提高管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力與員工的工作能力。

　　因此，設(shè)置公平合理的目標(biāo)權(quán)重是績效考核的基礎(chǔ)。

　　第二步：抓大放小，突出重點(diǎn)

　　很多公司績效考核的過程十分的繁瑣，事無巨細(xì)都在考核范圍之內(nèi)，考核目標(biāo)少則七八十項，甚至上百項，考核者和被考核者都十分疲憊，考核工作亦失去了重點(diǎn)。采用KPI則可以很好的解決這一問題。KPI指的是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，其最大特點(diǎn)是抓大放小，突出重點(diǎn)，并強(qiáng)調(diào)意外。

　　在KPI考核體系當(dāng)中，不僅舍棄了一些細(xì)枝末節(jié)的非關(guān)鍵性指標(biāo)，同時，也把很多關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行了量化，主觀性打分的指標(biāo)大大減少，客觀性的量化指標(biāo)比例上升，用簡單的表格描述不同崗位當(dāng)前需要面對的主要任務(wù)，體現(xiàn)出管理中“突出重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)意外”的原則。如圖表1所示：

　　基于KPI來進(jìn)行績效考核的改進(jìn)，不僅抓住了重點(diǎn)問題進(jìn)行分析，縮短打分的時間，而且將考核者與被考核者的注意力從績效打分轉(zhuǎn)移到績效溝通上來。

　　除了設(shè)置KPI指標(biāo)，合理設(shè)置考核頻率也是提高績效考核有效性的手段。從原理上來說，考核頻率越頻繁，則考核效果越好，但是在實(shí)際操作中，過多的績效考核會占用管理者大量的時間，甚至?xí)�出現(xiàn)考核面談中“沒啥可談”的情況。一般而言，中級層員工考核事項少，工作變化多，適宜月度考核;高層管理者的工作任務(wù)跨度大，考核項目多，適宜進(jìn)行季度考核。當(dāng)然，實(shí)際操作中，也要考慮行業(yè)狀況和崗位特點(diǎn)，例如房地產(chǎn)企業(yè)的任務(wù)跨度大，適合較長的的考核周期(較低的考核頻率)，零售行業(yè)業(yè)績變化大，有些崗位可以采用周考核。還有一些行業(yè)甚至可以采用非等分時間的考核，例如空調(diào)銷售企業(yè)，一年當(dāng)中可以分為幾個銷售季節(jié)，長可至三個月，短可以到幾周，按照這樣的銷售季節(jié)進(jìn)行考核，更為合理。

　　第三步：充分溝通，加強(qiáng)信任

　　不少公司在以往的績效考核中，對于績效溝通做的很不到位，有三分之二的時間是在核對上個月的工作執(zhí)行情況并進(jìn)行打分，剩下的時間草草看過下個月的工作計劃，之后后績效面談就結(jié)束了。這樣的做法顯然會把員工帶入一個怪圈，被考核者會為了爭分?jǐn)?shù)千方百計粉飾自己的工作成績，回避工作中出現(xiàn)的種種問題，而考核者則會想盡辦法挖掘員工在績效考核當(dāng)中隱瞞的問題，很多情況下考核都不歡而散。這樣的考核，不僅不能夠解決問題，吸取教訓(xùn)，為以后的工作鋪平道路，反而會造成考核者與被考核者相互之間的不信任�？梢�，在績效考核當(dāng)中加強(qiáng)績效溝通有多么重要。

　　合理的績效面談很具有技巧性。

　　首先要注意時間和環(huán)境。不要在嘈雜的環(huán)境中面談，否則很難深入。最好在會議室中，并且落座不要分主次，這樣有利于下屬減輕壓力感，主動表達(dá)意見。并且，績效面談雙方要至少提前一天越好時間。避開繁忙的工作時間，也可以防止在面談中心不在焉。

　　其次是話術(shù)技巧。主要有以下技巧：

　　1.建立并維持彼此信賴

　　2.面談前要清楚地說明面談的目的

　　3.在平等立場上進(jìn)行商討

　　4.傾聽并鼓勵部屬講話

　　5.不要與他人做比較

　　6.重點(diǎn)在績效而非性格

　　7.重點(diǎn)在未來而非過去

　　8.優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)并重

　　9.勿將考核與工資混為一談

　　10.以積極的方式結(jié)束面談

　　總之，要有效掌控面談氣氛，用心去溝通，不要走過場，擺架子，而是通過績效，找出問題、解決問題、增加彼此信任，激發(fā)員工士氣。

　　第四步：設(shè)置合理獎懲機(jī)制

　　績效考核之所以備受公司管理層與員工的關(guān)注，很大程度上是因?yàn)槲覀兺ǔ�將其與薪酬和晉升相掛鉤。因此，設(shè)置合理的獎懲措施是確�？冃Э己说捻樌麑�(shí)施重要因素。

　　考核與薪酬機(jī)制

　　經(jīng)過崗位價值評估，每一個崗位都有其合理的薪酬價值，按照崗位的要求，完成企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)，才能拿到這個報酬。從理性的角度思考，崗位工資對應(yīng)的是崗位對企業(yè)的貢獻(xiàn)和價值。換句話說，不論出于何種原因，只要這個崗位在考核期間沒有為公司做出任何貢獻(xiàn)，那么拿零工資也是應(yīng)該的�？紤]到績效結(jié)果有可能是外部原因?qū)е碌模�并且也出于人性化和法律的考慮，每個崗位的薪酬結(jié)構(gòu)中都規(guī)定了一定比例的“固定工資”。也就是說，即便這個崗位沒有給企業(yè)帶來任何價值，只要該崗位員工沒有被企業(yè)除名，他就能夠拿到固定薪酬的部分。這樣的獎罰力度并沒有侵犯員工的利益，而是有很大的人性化考量。

　　需要特別指出的是，績效獎懲的力度可以通過薪酬制度上體系得到體現(xiàn)，過重或過輕的獎懲力度都會影響到激勵效果。因此在績效薪酬制度制定的時候需要掌握兩個原則：

　　一個原則是“零和原則”。也就是說盡管不同的員工有獎有罰，但是如果企業(yè)的總體績效穩(wěn)定，薪酬總額要大體保持不變。有些企業(yè)設(shè)置過高的目標(biāo)，結(jié)果導(dǎo)致大部分員工的薪酬都被扣發(fā)，嚴(yán)重影響了員工情緒和績效考核的有效性，顯然，這與績效考核的初衷是背道而馳的。

　　另一個原則是收入保證原則。高管的薪酬相對較高，其工作對企業(yè)整體績效的影響也相對大，因此績效工資占的比例可以大一些;基層員工收入較低，與企業(yè)績效的相關(guān)性較低，如果設(shè)置過大的績效工資比例，一旦出現(xiàn)較大的扣罰，就會挫傷員工的積極性，甚至造成員工離職。

　　另外，績效對薪酬的影響不僅僅在短期，也會在長期有統(tǒng)一的考量。比如在設(shè)計職業(yè)生涯規(guī)劃時，就包含這樣的內(nèi)容。短期的績效考核可能會有非人為因素的影響，但是長期的績效考核結(jié)果卻能夠看出一個員工的業(yè)績與能力的成長。對于績效長期表現(xiàn)出色的員工，我們將會把他列入人才梯隊名單，并且在培訓(xùn)等方面針對他的能力缺失加以彌補(bǔ)，對他的個人價值觀方面進(jìn)行觀察和輔導(dǎo)，使其個人價值觀能夠與企業(yè)價值觀相匹配。通過一系列的工作，讓他能夠快速成長，實(shí)現(xiàn)晉升。當(dāng)然，這個晉升不一定只是指的職位晉升，因?yàn)椴灰姷糜心敲炊嗟目杖睄徫�。所以，每年都可以做一次調(diào)薪，表現(xiàn)出色的員工，薪酬可以上調(diào)一到兩個檔位。

　　考核與晉升機(jī)制

　　當(dāng)然，有升有降才能夠形成晉升淘汰的良性循環(huán)。

　　晉升淘汰制度是一個比較敏感的話題，很多人會把“淘汰”理解為“辭退”，即將實(shí)施的《新勞動法》中對企業(yè)辭退員工也作出很多嚴(yán)格的限制，很多人也因此認(rèn)為晉升淘汰機(jī)制將會遭到挑戰(zhàn)了，其實(shí)這是一種誤解。

　　企業(yè)有時候是需要通過變革來增加員工的危機(jī)感和進(jìn)取意識的，淘汰并不只意味著辭退，降薪、降職、停職也可以叫做淘汰。當(dāng)然，如果員工績效、能力、工作態(tài)度都惡劣到一定程度，辭退也是企業(yè)需要采取的必要手段，但是必須明確：晉升淘汰是一種激勵機(jī)制，而不是一種裁員手段，如果績效考核制度能夠應(yīng)用得當(dāng)，因績效不合格而被辭退的員工應(yīng)該會更少，而不是更多。

　　降薪、降職和辭退都不是盲目的，而是根據(jù)年度的綜合考評結(jié)合價值觀來評定的。降薪和降職的員工，屬于在個人能力和工作方法上有不足的員工，企業(yè)暫時降低他們的薪水，是對他們工作績效的正確評估;還有一些人需要把位子讓出來給更有能力的員工，但是企業(yè)并沒有拋棄他們，而是給他們在企業(yè)繼續(xù)工作的機(jī)會，能夠在未來有所提升。被辭退的員工往往不僅僅是績效和能力的缺失，更多是出于價值觀和個人道德的考量。

　　績效考核作為企業(yè)管理的一項基礎(chǔ)制度，雖經(jīng)大部分企業(yè)采用，卻往往由于理念差異和方法失當(dāng)，很多時候不僅沒有起到激勵作用，反而會產(chǎn)生反作用。我們應(yīng)當(dāng)明確一個思路：績效考核是一種同時體現(xiàn)激勵和約束的溝通機(jī)制，而非一個戒律大全，更不是上下級之間的博弈，因?yàn)榭己说母�本目的是�?qiáng)化協(xié)作，提升績效。

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