2011年注會(huì)《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》精講筆記(11)

　　三、內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析的匹配

　　內(nèi)部評價(jià)〈優(yōu)勢和劣勢)應(yīng)確定便于項(xiàng)目利用的企業(yè)優(yōu)勢，和可能影響項(xiàng)目的企業(yè)劣勢�？煽疾斓闹饕�領(lǐng)域包括:(1)產(chǎn)品。例如，產(chǎn)品的年齡、壽命、所處的生命周期階段以及質(zhì)量比較等。(2)生產(chǎn)過程。例如.估價(jià)、生產(chǎn)能力以及存貨水平等。(3)分銷。例如，交貨以及倉庫的位置等。(4)人力資源。例如，人員培訓(xùn)、管理技能、人力資源利用以及員工士氣等。(5)市場營銷。例如，成功的促銷、廣告、市場份額、進(jìn)軍目標(biāo)細(xì)分市場、可確認(rèn)和不可確認(rèn)的收益以及產(chǎn)品的受歡迎程度等。(6)財(cái)務(wù)。例如，現(xiàn)金供應(yīng)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、短期和長期債券等。(7)研究開發(fā)。例如.商業(yè)上可行的產(chǎn)品數(shù)量、新的系統(tǒng)設(shè)計(jì)等。

　　外部評價(jià)(機(jī)會(huì)和威脅)應(yīng)尋找企業(yè)可利用的機(jī)會(huì)(例如，市場需求的增長或經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變等)，以及幫助管理層預(yù)測來自外部的威脅(例如，競爭對手的行動(dòng)以及經(jīng)濟(jì)的衰退等)。機(jī)會(huì)和威脅主要產(chǎn)生于四個(gè)領(lǐng)域，在某一特定行業(yè)中，這不是某個(gè)企業(yè)所獨(dú)有的，所有企業(yè)都有可能遇到:(1)政治和法律。例如，新的國家勞動(dòng)法規(guī)以及各級(jí)政府補(bǔ)貼等。(2)技術(shù)。例如，新產(chǎn)品或新的生產(chǎn)技術(shù)改善了通信和運(yùn)輸條件等。(3)經(jīng)濟(jì)。例如，預(yù)計(jì)稅收的變化、匯率以及貿(mào)易管制等。(4)社會(huì)和文化。例如，對于婚姻、教育水平的標(biāo)準(zhǔn)、失業(yè)狀況、提前退休以及工作與生活的態(tài)度等。

　　(一)優(yōu)勢和劣勢

　　業(yè)績分析可用于識(shí)別企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，從而影響企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。利潤率和銷售狀況不僅對過去的戰(zhàn)略進(jìn)行了評價(jià)，而且還說明目前產(chǎn)品線的市場活力�？梢允褂媚繕�(biāo)回報(bào)率這個(gè)指標(biāo)，因?yàn)樗�考慮到了這樣一個(gè)事實(shí)，即并不是所有的戰(zhàn)略都具有相同程度的風(fēng)險(xiǎn)。股東價(jià)值是基于戰(zhàn)略的現(xiàn)金流的貼現(xiàn)，除反映以往戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)指標(biāo)之外，這個(gè)指標(biāo)具有前瞻性。但不幸的是，它關(guān)注的是財(cái)務(wù)指標(biāo)，而沒有關(guān)注戰(zhàn)略業(yè)績的其他指標(biāo)。以下的非財(cái)務(wù)指標(biāo)能更好地衡量企業(yè)的長期表現(xiàn)，它們包括:

　　1.產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。這是指產(chǎn)品提供給客戶的價(jià)值，并且和預(yù)期的質(zhì)量一樣。

　　2.新產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)。企業(yè)在原料、裝配、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和顧客導(dǎo)向等方面是否處于成本劣勢?

　　3.相對成本。企業(yè)在原料、裝配、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和員工工資等方面是否處于成本劣勢?

　　4.客戶滿意度或品牌的忠誠度。企業(yè)如何在吸引客戶和建立忠誠度方面是否勝過競爭對手?

　　5.管理人或雇主的能力和業(yè)績。企業(yè)是否擁有能夠支持其戰(zhàn)略的管理層以及數(shù)量和質(zhì)量如何?

　　對于企業(yè)來講，了解產(chǎn)品如何出現(xiàn)在目標(biāo)市場非常重要。在研究如何產(chǎn)生產(chǎn)品差異化時(shí)，管理層不應(yīng)該只限于那些客戶期望的產(chǎn)品功能。產(chǎn)品屬性模型表明有兩層生產(chǎn)屬性：(1)核心產(chǎn)品——上場上有效的產(chǎn)品要求的最基本的功能;(2)二次產(chǎn)品——附加功能。以這種方式看待產(chǎn)品能幫助企業(yè)戰(zhàn)略家了解產(chǎn)品在第二個(gè)層次上的競爭。然而，發(fā)展這些技能須非常謹(jǐn)慎，因?yàn)轭~外的功能必須要首次獲得買家的購買意愿，而不是僅僅由工程師給產(chǎn)品增加額外成本。

　　產(chǎn)品或服務(wù)及其組成部分應(yīng)該嚴(yán)格、客觀地與競爭對手或者客戶的期望及需要進(jìn)行對比。它的價(jià)值體現(xiàn)在哪里?它是如何與競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行比較的?產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量基于一些可被確認(rèn)和量化的關(guān)鍵因素。例如，餐館關(guān)心的是輪候時(shí)間、食品質(zhì)量、便利的餐廳位置以及使顧客體會(huì)到友好和積極的服務(wù)態(tài)度;而家電制造商關(guān)心的則是產(chǎn)品的缺點(diǎn)、執(zhí)行規(guī)格的能力、耐用性以及可靠性。顧客的想法是非常重要的，有時(shí)顧客的觀點(diǎn)是基于對質(zhì)量的感覺。對質(zhì)量的感覺不同于實(shí)際的質(zhì)量，它可以根據(jù)以前的產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)以及質(zhì)量的線索來判斷，例如，零售商類型、定價(jià)策略、包裝、廣告和典型客戶的形象等。

　　在確定產(chǎn)品的優(yōu)勢和劣勢之后，企業(yè)仍然需要注意市場銷售的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。例如，產(chǎn)品由生命周期的增長期轉(zhuǎn)入平穩(wěn)的成熟期，或者由成熟期轉(zhuǎn)入衰退期。過渡期對于市場的健康自然發(fā)展是至關(guān)重要的，它們常常伴隨著取得成功的關(guān)鍵因素而變化。市場過去的銷售額和盈利模式能夠幫助確定這是成熟期的開始還是衰退期的開始，但下面的幾點(diǎn)是更敏感的指示器:

　　1.價(jià)格壓力。這是由于生產(chǎn)能力過剩和產(chǎn)品缺乏差異化所導(dǎo)致的。當(dāng)增長速度減緩甚至逆轉(zhuǎn)時(shí)，在樂觀的情景下制定的生產(chǎn)能力此時(shí)就會(huì)出現(xiàn)過剩。此外，在產(chǎn)品差異化的過程中，往往會(huì)有大量的競爭者也競相改進(jìn)自己的產(chǎn)品，因而維持產(chǎn)品的差異化就變得更加困難。

　　2.買方對產(chǎn)品的認(rèn)知。買家對成熟的產(chǎn)品非常熟悉，因而比較不愿意為了放心而支付溢價(jià)購買大品牌。例如，購買電腦的顧客因?yàn)閾碛羞^去多年購買電腦的經(jīng)驗(yàn)，對選擇電腦產(chǎn)品有一定的信心，因而顧客不會(huì)完全依賴于像 IBM這樣的大品牌，這也就是為什么 IBM的價(jià)值會(huì)下跌的原因。

　　3.替代產(chǎn)品或技術(shù)。例如，帶有音樂播放功能的電話的問世預(yù)示著 CD播放器銷量的下降。

　　4.飽和。定時(shí)顧客的數(shù)量下降預(yù)示著市場銷售處于成熟期或衰退期。

　　5.無增長點(diǎn)。市場已被完全滲透，沒有明顯的新的客戶增長來掘。

　　6.客戶冷淡。在新產(chǎn)品發(fā)布等時(shí)期客戶的興趣減少。

　　(二)機(jī)會(huì)和威脅

　　外部分析涉及企業(yè)外部的相關(guān)因素，應(yīng)當(dāng)有的放矢，將重點(diǎn)放在尋找機(jī)會(huì)、威脅和戰(zhàn)略選擇上。

　　過分描述的危險(xiǎn)總是存在的，因?yàn)橥獠凯h(huán)境分析沒有限制研究的范圍，其結(jié)果可能是造成資源的大量支出但對戰(zhàn)略卻影響不大。外部分析的目的在于，確認(rèn)和理解企業(yè)面臨的和即將面臨的機(jī)會(huì)和威脅。威脅是趨勢事件，對于目前銷售和盈利驟然下降的這種情形提供不了戰(zhàn)略對策，例如，消費(fèi)者關(guān)注健康飲食，他們盡量遠(yuǎn)離含有膽固醇的食物，這對乳品行業(yè)構(gòu)成了威脅。機(jī)會(huì)也是一種趨勢，如果給定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略對策，就可以導(dǎo)致銷售和盈利的上升。

　　外部分析由三個(gè)部分組成:一般宏觀環(huán)境分析、行業(yè)環(huán)境分析、經(jīng)營環(huán)境(包括客戶分析)與競爭優(yōu)勢環(huán)境分析(詳見第二章)。

　　1.一般宏觀環(huán)境分析確定了企業(yè)重要的外部影響因素。對與企業(yè)緊密聯(lián)系的市場以及競爭對手的考察，可以形成企業(yè)巨大的推動(dòng)力。一般宏觀環(huán)境分析將設(shè)法確定和把握由其四個(gè)關(guān)鍵因素所產(chǎn)生的機(jī)會(huì)和威脅。把宏觀環(huán)境分析限制在一定的班圍內(nèi)十分必要，這是因?yàn)檫^于廣泛的研究范圍很容易使分析陷入困境。依照 PEST模型，機(jī)會(huì)和威脅可以涉及政治/法律、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和文化以及技術(shù)等各個(gè)方面。

　　2.市場和行業(yè)分析有兩個(gè)主要目標(biāo)。第一個(gè)目標(biāo)是衡量市場和單個(gè)細(xì)分市場的吸引力，以便確認(rèn)競爭對手是否能贏得可觀的利潤或虧損。如果每個(gè)投資人都賠錢，那么該市場就沒有投資的價(jià)值。第二個(gè)目標(biāo)是要了解市場動(dòng)態(tài)，企業(yè)將面對的威脅和機(jī)會(huì)可以被偵測到，從而形成戰(zhàn)略。這種分析將包括對市場規(guī)模、盈利能力、增長率、戚本結(jié)構(gòu)、銷售渠道、發(fā)展趨勢和成功的關(guān)鍵因素等的考察。

　　3.客戶分析確定了企業(yè)的客戶群組，以及每個(gè)客戶群還未得到滿足的需求�？蛻羧航M定義了產(chǎn)品市場，從而幫助企業(yè)作出相應(yīng)的戰(zhàn)略性投資決策，即給每個(gè)市場分配投資份額。分析客戶的動(dòng)機(jī)可以幫助企業(yè)決定是否可以，或者是否應(yīng)該維持現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢。分析顧客未滿足的需求可以被視為打敗競爭對手的方法。

　　4.競爭優(yōu)勢分析包括確定現(xiàn)有的和潛在的競爭對手，以及它們將會(huì)對企業(yè)構(gòu)成的競爭程度。雖然需要更加嚴(yán)格地審查企業(yè)的競爭對手，但是所有的競爭對手通常都與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相關(guān)。競爭對手多的時(shí)候有利于企業(yè)將它們歸為不同的戰(zhàn)略群體。擁有相同特征的競爭對手即可歸為同一戰(zhàn)略群體，這些特征包括規(guī)模、資源、優(yōu)勢(例如，品牌名稱或分銷渠道)和戰(zhàn)略等。制定一項(xiàng)戰(zhàn)略，重要的是要了解競爭對手的業(yè)績、目標(biāo)、當(dāng)前和過去的戰(zhàn)略、企業(yè)文化、優(yōu)勢和劣勢。戰(zhàn)略的制定往往側(cè)重于利用競爭對手的弱點(diǎn)或壓制競爭對手的優(yōu)勢。

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