2005年7月“企業(yè)組織與環(huán)境”聽課筆記

第三章 企業(yè)組織管理

    1、 試述企業(yè)計劃的原則：

　　目的性，即計劃必須是為了達到一定的目的，而且此目的必須明確

　　可靠性，即計劃必須在實事求是的基礎(chǔ)上制定，避免偏見與臆斷

　　協(xié)調(diào)性，即企業(yè)不同層次、不同部門的計劃相互銜接、彼此配合而非沖突、混亂

　　可監(jiān)控性，即必須設(shè)定需要達到的標準，并監(jiān)控計劃的執(zhí)行。

　　靈活性，即計劃可以根據(jù)實際情況而修改完善，而非一成不變

　　交流性，即有關(guān)人員在制定計劃過程中充分溝通，交換意見，為執(zhí)行該計劃奠定基礎(chǔ)

　　可行性，即計劃必須是經(jīng)過努力可以實現(xiàn)地，既具有激勵性，又具有現(xiàn)實性

    2、 試述企業(yè)實施計劃的原則與管理者的職責(zé)

　　溝通，即管理者與參與計劃、執(zhí)行計劃的人充分交流，向其說明計劃的內(nèi)容以及他們的角色和活動

　　指導(dǎo)，即管理者為完成計劃而向下級施加影響力，促使其為實現(xiàn)目標而奮斗

　　協(xié)調(diào)，即管理者在實施計劃過程中解決各種矛盾和沖突，調(diào)整各方面的關(guān)系，為計劃實行創(chuàng)造條件

　　監(jiān)控，即管理者設(shè)定標準，監(jiān)督計劃執(zhí)行情況，及時作出調(diào)整，保證計劃所規(guī)定任務(wù)的完成，實現(xiàn)企業(yè)目標

    3、 試述管理者在執(zhí)行既定計劃中的角色及其作用

　　組織者，組織企業(yè)的人力資源、物質(zhì)資源、信息資源等要素投入有效的運作之中，與手段、需要與可能聯(lián)系起來，為完成計劃而服務(wù)

　　指揮者，為完成計劃而向下級發(fā)布指示和命令，確保正確的行動，調(diào)配所需的資源

　　協(xié)調(diào)者，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系以及企業(yè)與外部環(huán)境之間的關(guān)系，為計劃的實施創(chuàng)造良好條件

　　裁判，在實施過計劃過程中處理各種爭議問題，保證各項工作的連續(xù)性與穩(wěn)定性，避免糾紛與延誤

　　舵手，在實施計劃過程中適應(yīng)環(huán)境的變化，利用各種矛盾與沖突的力量，把握未來發(fā)展方向，引導(dǎo)企業(yè)完成既定計劃，實現(xiàn)預(yù)期目的

    4、 計劃對于企業(yè)的重要意義：企業(yè)目標的實現(xiàn)、資源配置的要求、活動與工作的安排、實施與控制的依據(jù)、管理者決策及其實施

    5、 計劃過程的要素：明確計劃目標、界定計劃范圍、協(xié)調(diào)資源配置、設(shè)定業(yè)績評價、給出計劃形式、擬訂計劃草案、討論修改和完善、實施并監(jiān)控計劃

    6、 對未來的預(yù)告、估計與測算

　　預(yù)告：根據(jù)有關(guān)征兆指出未來將會發(fā)生什么事還必須。預(yù)告：側(cè)重于短期內(nèi)即將發(fā)生的事件，有助于企業(yè)快速反應(yīng)，降低風(fēng)險，處理意外情況，避免經(jīng)營上大的波動

　　估計：根據(jù)長期經(jīng)驗判斷未來的狀態(tài)或趨勢。估計：側(cè)重于長期的結(jié)構(gòu)或趨勢，有助于企業(yè)認識環(huán)境變化，確定目標與政策、制定與調(diào)整計劃

　　測算：依據(jù)統(tǒng)計資料對未來情況作出定量分析。測算：側(cè)重于對將來可能出現(xiàn)的結(jié)果及其發(fā)生概率作定量分析，有助于企業(yè)制定、選擇和評價計劃方案，指導(dǎo)現(xiàn)實生活與運作

    7、 試述預(yù)測的重要意義

　　企業(yè)目標設(shè)定的前提

　　企業(yè)計劃與控制的依據(jù)

　　企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化的手段

    8、 預(yù)測與計劃之間的關(guān)系

　　預(yù)測是制定計劃的基礎(chǔ)。企業(yè)設(shè)定目標之后，經(jīng)過預(yù)測才能制定計劃

　　預(yù)測是執(zhí)行和控制計劃的手段

　　預(yù)測是調(diào)整和完善計劃的工具

    9、 指揮鏈的概念：

　　指揮：組織中上級對下級發(fā)布指示和命令，要求其遵照執(zhí)行

　　指揮者：擁有權(quán)力，承擔(dān)責(zé)任、掌握資源、負責(zé)實現(xiàn)目標而對他人實施指揮的人

　　指揮鏈：組織中以管理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，由授權(quán)過程所決定而形成的不同層次的指揮關(guān)系各環(huán)節(jié)所構(gòu)造的自上而下的鏈條，即指揮鏈

    10、 控制跨度的概念及其影響因素：

　　控制跨度也稱“管理跨度”、“管理幅度”，指一位管理者能夠直接有效監(jiān)管的下屬數(shù)目�？刂瓶缍戎饕�取決于管理者的能力以及監(jiān)管工作量的大小，而后者又受關(guān)系數(shù)目、工作特點、被管理者能力，監(jiān)管手段等因素影響。一般來說，控制跨度的影響因素主要有：管理者能力、被管理者水平、工作性質(zhì)、溝通有效性、監(jiān)管手段

    11、 控制跨度對企業(yè)組織管理的影響：

　　控制跨度的存在導(dǎo)致了管理層次的產(chǎn)生，形成了企業(yè)組織的等級制結(jié)構(gòu)

　　控制跨度的大小影響到管理人員的數(shù)量，關(guān)系到企業(yè)組織的管理成本的高低

　　控制跨度的合理與否影響到管理工作的效率，關(guān)系到企業(yè)目標的實現(xiàn)

    12、 授權(quán)：由于控制跨度的存在，以及分工協(xié)作體系的需要，某一管理者不可能且無必要完成組織

　　運轉(zhuǎn)所必需的全部職能和任務(wù)，而是將權(quán)力下放給下級完成特定活動，這一過程稱為“授權(quán)”。

　　授權(quán)的意義：

　　管理者通過授權(quán)彌補自身專業(yè)知識或負荷能力的不足

　　管理者通過授權(quán)擺脫日常業(yè)務(wù)而集中精力于管理職能

　　代理人（授權(quán)的對象）接受一定的權(quán)力、完成指定的任務(wù)，能夠增強信心，發(fā)掘其潛力，有利于鼓舞士氣和人力培養(yǎng)

　　有效授權(quán)的障礙：

　　管理者權(quán)力欲過重，自身利益的考慮壓倒了組織利益，吝于授權(quán)

　　管理者過分投入日常業(yè)務(wù)，難以將業(yè)務(wù)活動與管理活動分開，不善授權(quán)

　　代理人能力。資格不夠，不能完成所要求的任務(wù)，不堪授權(quán)

　　管理者授權(quán)后仍對代理人進行不適當?shù)母深A(yù)，導(dǎo)致授權(quán)僅為形式

　　管理者授權(quán)后未意識到自己的責(zé)任不能移交，放松了對代理人的考核與控制，導(dǎo)致授權(quán)失控

　　管理者授權(quán)時未對代理人所承擔(dān)的義務(wù)與所擁有的權(quán)限作出明確規(guī)定，致使代理人難以充分開展工作而影響授權(quán)的有限性

    13、 統(tǒng)一指揮的涵義：

　　命令來源唯一，即每個下屬只向一個上級負責(zé)

　　指揮系統(tǒng)服從最高權(quán)威——董事總經(jīng)理

　　直線指揮人員與顧問參謀人員之間職責(zé)權(quán)限分明

    14、 企業(yè)決策程序：

　　確定有待解決的問題

　　研究該問題所涉及的其他方面

　　分析該問題的各個組成部分

　　審查可用以解決該問題的資源狀況

　　提出盡可能多的可行方案

　　根據(jù)各方案的成功概率以及其對企業(yè)其他方面的影響對各方案進行評估

　　選定最佳方案

　　執(zhí)行該方案

　　在執(zhí)行過程中監(jiān)督其效果，根據(jù)反饋情況調(diào)整原方案

    15、 說明企業(yè)中正式與非正式的溝通渠道

　　正式溝通渠道，即在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中明確規(guī)定的上下級之間或者同級但不同部門之間的溝通渠道以及企業(yè)與其利益相關(guān)者之間體制化、程序化的溝通渠道。正式溝通的特點是：制度化、程序化、是企業(yè)溝通的基礎(chǔ)非正式溝通渠道，即不具備某種組織形式，也無規(guī)定程序，只是作為個人之間的感情、興趣等為基礎(chǔ)的溝通渠道。非正式溝通的特點是：個人化、靈活性與時效性強，是企業(yè)溝通體系的重要組成部分

    16、 責(zé)任、權(quán)力和義務(wù)的概念：

　　責(zé)任：企業(yè)組織中的“責(zé)任”是指與某一職位相聯(lián)系的職責(zé)，即確保恰當?shù)剡\用權(quán)力，正確地履行義務(wù)的責(zé)任。責(zé)任這一概念表示某一職位上的人對其工作向上級負責(zé)，即使該人將權(quán)力和義務(wù)授予他人，他也必須對此工作的結(jié)果負責(zé)，也就是說責(zé)任不可轉(zhuǎn)移，只能由該人自己承擔(dān)

　　權(quán)力：企業(yè)組織中的“權(quán)力”是指某一職位所賦予的、為該職位上的人所擁有并施加于他人的控制力，即給下屬指派義務(wù)并確保義務(wù)得以執(zhí)行的力量

　　義務(wù)：企業(yè)組織中的“義務(wù)”是指某一職位上的人遵照和執(zhí)行上級所發(fā)出的指示和命令的責(zé)任

    17、 企業(yè)建立科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)的必要性

　　為企業(yè)各項活動設(shè)立基本框架、提供組織保證

　　為企業(yè)內(nèi)部的分工協(xié)作關(guān)系的協(xié)調(diào)開展創(chuàng)造條件、提供依托

　　為企業(yè)內(nèi)部及企業(yè)與環(huán)境之間的信息溝通準備前提，奠定基礎(chǔ)

　　為企業(yè)各項工作效率的提高以及企業(yè)目標的順利實現(xiàn)作出制度保障

　　為企業(yè)管理活動的進行與開展提供基本格局與手段

　　如果企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不善,將導(dǎo)致工作紊亂、人浮于事、自相矛盾、決策緩慢、權(quán)責(zé)對立、指揮不統(tǒng)一、本位主義、抱殘導(dǎo)缺等消極和負面的現(xiàn)象，影響企業(yè)組織的運轉(zhuǎn)效率和企業(yè)目標的順利實現(xiàn)

    18、 管理工作的特點：

　　管理工作不論其層次、職位、背景的差異，均表現(xiàn)出共同的特征

　　管理工作與業(yè)務(wù)工作不同，不是強調(diào)完成特定任務(wù)的能力，而是側(cè)重于通過他人而達到目的，其對象更多的是人而不是具體事物

　　管理工作都執(zhí)行計劃、組織、指揮、控制等職能

　　管理工作所處理的問題來自三方面：組織內(nèi)部力量的整合與引導(dǎo)；組織對外環(huán)境的適應(yīng)與發(fā)展；組織在矛盾或動態(tài)過程中的適應(yīng)與發(fā)展

　　管理工作重要的內(nèi)容是決策與協(xié)調(diào)

第四章 目標設(shè)定與管理控制系統(tǒng)

    1、 控制：

　　控制是管理者對企業(yè)組織的各項活動是否符合計劃進行測定與監(jiān)督，糾正運作過程中出現(xiàn)的偏差，促使組織目標實現(xiàn)的過程

　　控制作為一項基本的管理職能，對于企業(yè)組織具有重要意義：促進有效授權(quán)，科學(xué)界定責(zé)任；適應(yīng)環(huán)境變化，監(jiān)控企業(yè)運行；協(xié)調(diào)單位活動，整合組織動作；及時糾正偏差，保障組織機體健康

　　控制的類型：前饋控制，實施于輸入階段；同步控制，實施于轉(zhuǎn)化過程；反饋控制，實施于輸出階段

　　控制的過程：制定標準；衡量績效；對照比較；采取糾偏行動

    2、 試述管理控制系統(tǒng)的基本原則：

　　權(quán)變性，根據(jù)不同活動的自身特點采用適當?shù)目刂品绞?/P>

　　準確性，提供準確的信息以保證采取正確的行動

　　時效性，及時獲取信息并采取行動，避免組織利益嚴重受損

　　靈活性，適應(yīng)環(huán)境的變化而自我調(diào)整，避免刻板規(guī)定與無謂精確的傾向

　　經(jīng)濟性，由于控制活動而產(chǎn)生的收益必須大于實施控制的成本

　　例外性，依據(jù)例外管理的原則，突出控制重點，減少控制支出，約束控制權(quán)力

　　明確性，認真界定權(quán)力與責(zé)任，確認控制活動的主體與對象

　　行動性，在必要時迅速而堅決地采取糾正偏措施，維護標準的嚴肅性，保障計劃有效執(zhí)行

    3、 非營利組織：

　　非營利組織：一種制度混合形式，將廠商的一些特征與政府的一些特征結(jié)合起來，其組織和控制是通過私人的主動性而不是通過政治過程實現(xiàn)的，也沒有稅收收入作為財務(wù)支持，但其所受約束與政府相似，都是非分配性約束，亦即不受分配給所有者或管理者以任何利潤或剩余這樣的約束，并且往往被給予多種稅收減免

　　非營利組織主要提供公共物品或公共服務(wù)。

　　非營利組織較私有廠商而言，不會濫用自己的信息優(yōu)勢，能夠為顧客提供放心、滿意的服務(wù)；較政府部門而言，又具有獲得消費者對公共物品或公共服務(wù)的需求信息的優(yōu)勢，可以更有效地配置資源

　　非營利組織的收入主要來源于三部分：個人或公眾的捐贈；用戶的繳費；志愿者的勞動。

    4、 試述非營利組織預(yù)算控制的重要性：

　　保障組織活動的正確方向，提供相應(yīng)的資源支持

　　衡量組織各個單位的活動，促進組織協(xié)作水平的提高

　　改善組織活動效果，控制活動與目標之間的偏差。

    5、 企業(yè)組織設(shè)定目標的方法

　　指令法與參與法：前者指企業(yè)組織的最高管理者提出的目標主題，然后分解成子目標落實到組織的各個層次上，在每個層次都是由上級給下級的規(guī)定目標。后者指企業(yè)組織的各級管理者在組織整體目標的指引下，吸收下屬共同制定本單位的目標，在每個層次上都有員工參與

　　控制法與激勵法：前者指企業(yè)組織的各級管理者將目標作為標準，衡量下屬的實際績效，進行比較后如出現(xiàn)偏差，則采取糾正措施。后者指企業(yè)組織的各級管理者會同下屬說明其所期望實現(xiàn)的目標，然后組織資源開始實施，并定期檢查完成目標的進展情況，若目標確定完成，即對其進行獎勵。

　　定性法與定量法：前者指企業(yè)組織的各級管理者在設(shè)定目標時，只指出方向和范圍，不明確具體程度、途徑和方法。后者指企業(yè)組織的各級管理者在設(shè)定目標時，即規(guī)定了目標的明確性、可度量性與可操作性。

    6、 目標管理的涵義：從廣義上可以將其理解為一種管理系統(tǒng)，即以系統(tǒng)化的方式集合許多關(guān)鍵的管理活動，并有意識地引導(dǎo)人們有效地實現(xiàn)組織目標與個人目標的一種綜合管理系統(tǒng)；從狹意上可以將其理解為一種管理過程，在些過程中管理者與下屬確認雙方共同的目標，根據(jù)目標的完成情況衡量績效和劃分責(zé)任以評估成員工作、指導(dǎo)單位動作；從管理方法上看，目標管理是一種管理工具，可以用于激勵和評估；從管理思想上看，目標管理代表了一種管理哲學(xué)，它充分肯定人的潛力，相信人們可以自我控制、自我發(fā)展，要求管理者下放權(quán)力，并強調(diào)成果第一。

　　目標管理的實施一般包括以下幾個步驟：

　　明確企業(yè)組織的整體目標

　　在各單位之間分配主要的目標

　　各單位管理者與其上級一起設(shè)定本單位的具體目標

　　單位的所有成員參與設(shè)定自己的具體目標

　　管理者與下屬共同商定實現(xiàn)目標的行動計劃

　　實施行動計劃

　　定期檢查實現(xiàn)目標的進展情況，并向有關(guān)單位和個人反饋信息、提供意見和建議

　　根據(jù)績效給予獎勵或者修改目標，調(diào)整計劃

    7、 績效指企業(yè)組織中的單位或個人的實際工作表現(xiàn)和工作成績�？冃б绬挝换騻�人的角色、活動、權(quán)責(zé)的不同而呈現(xiàn)不同的內(nèi)容。

    8、 比較企業(yè)組織中的績效目標與績效指標：

　　績效目標指績效所要達到的目的以及對企業(yè)組織的意義，屬于績效的內(nèi)蘊層面，具有實質(zhì)價值；而績效指標指績效的表現(xiàn)形式與具體水平，屬于績效的外顯層面，具有操作價值。

　　績效目標決定績效指標，績效指標體現(xiàn)績效目標，二者不可割裂分離，如果僅有績效目標而無績效指標，績效即無從表現(xiàn)與測度，如果僅有績效指標而無績效目標，績效即失去了方向與意義

    9、 績效的度量：

　　確定績效的方向與內(nèi)容

　　設(shè)定績效目標與績效指標，并建立二者之間的聯(lián)系

　　通過個人觀察、統(tǒng)計報告、個人匯報、書面報告等途徑收集有關(guān)信息

　　測定績效水平

    10、 標準的含義以及企業(yè)組織中各種不同的標準

　　標準指企業(yè)組織所制訂的、用以衡量各項工作的準則與指標

　　數(shù)量標準與質(zhì)量標準

　　財務(wù)性標準與非財務(wù)性標準

　　實時性標準與階段性標準

　　投入性標準、產(chǎn)出性標準與投入產(chǎn)出比標準

　　單位標準與個人標準