五、人力資源管理的功能

　　六、人力資源管理的任務

　　1.規(guī)劃。即向主管部門提供人力資源規(guī)劃方面的建議。

　　2.分析。人力資源部門要對組織的工作進行分析。

　　3.配置。人力資源部門應了解情況，對那些不相適應的崗位與人員進行適當?shù)恼{(diào)配。

　　4.招聘。對于空缺崗位，人力資源部門應負責招聘。

　　5.維護。人力資源部門應負責對全部在崗人員進行維護。包括積極性、能力、健康，工作條件等方面的維護。

　　6.開發(fā)。調(diào)查表明，員工只需要發(fā)揮40%的能量就可以保證正常工作任務的完成，還有60%的潛力有待開發(fā)，維護是有限的，而開發(fā)是無限的。因此，開發(fā)人力資源是人力資源管理部門永恒的任務。

　　七、人力資源管理活動的專業(yè)化發(fā)展

　　1.勞動分工與科學管理奠定了工作分析與設計的基礎

　　隨著工業(yè)革命的出現(xiàn)與發(fā)展，機器化大生產(chǎn)取代了手工作坊，使勞動生產(chǎn)率大大提高，另一方面，把原來的手工勞動任務與程序細分，導致了勞動專業(yè)化與分解化。一個人究竟能負責幾道工序以及負責幾道工序最合適，就需要有專門的分析研究，因此，工作分析產(chǎn)生了。

　　2.人力非等質(zhì)觀與工業(yè)心理學,使人力資源配置與選拔日趨重要在20世紀50年代，出現(xiàn)了各種經(jīng)濟之謎。經(jīng)濟學家認為，一個勞動力與另一個勞動力的價值并非等質(zhì)，通過訓練的有經(jīng)驗的人比一般的人具有更大的勞動力。心理學家通過實驗發(fā)現(xiàn)：測評結果好的人，用人單位也認為是好的。所以，所選工人的體力與腦力應盡可能的與其工作相匹配。

　　3.工業(yè)革命與科學管理使人員培訓,績效考評及薪資管理的產(chǎn)生與發(fā)展19世紀末20世紀初，泰勒認為，在科學管理中，不但要對員工進行培訓與考評，還要以工作分析的成果為標準，把考評結果與新酬，獎金直接掛鉤。

　　4.人際關系運動使人力資源管理人性化

　　一般認為，人力資源管理存在兩種不同模式：

　　第一種：以工作為中心的管理模式。在這種模式中，只強調(diào)工作效率，強調(diào)物，財及事的管理而忽視人的需要和人的社會性。把人當成機器，只要馬兒跑，又要馬兒不吃草。在這種管理模式下，工人工作情緒不高，金經(jīng)常罷工。這種模式在20實踐40年代比較普遍。

　　面對這種情況，1924年11月到1927年4月，美國科學家梅奧到芝加哥電器公司進行研究，尋找影響工作效率的主要因素，在霍桑工廠中作了一系列的調(diào)查研究，簡稱霍桑實驗。其中比較典型的有照明實驗和福利實驗。

　　照明實驗見P12，進行照明實驗的目的是探討工作途徑與工作效率的關系。通過實驗發(fā)現(xiàn)：工作條件的改善對工作效率的影響是暫時的。

　　福利實驗。見P13。進行福利實驗的目的是探討福利措施對工作效率的影響。通過實驗發(fā)現(xiàn)：福利的改善對工作效率的影響是輕微的。

　　由此得出霍桑實驗的結論：(1)在影響員工工作效率的眾多因素中，人的因素最重要。(2)工作條件和福利的改善對生產(chǎn)效率的影響只是暫時的，而人的精神作用才是永恒的。

　　第二種：以人為中心的管理模式 。根據(jù)霍桑，人們提出了 以人為中心的管理模式。即要重視人的價值作用，重視人的各種需要的滿足，重視人的精神作用與關系的協(xié)調(diào)。即人性化的人力資源管理。但人性化的人力資源管理并不等于“愛蓄理論”下的快樂管理。

　　5.行為科學促使人力資源管理權變化

　　行為科學認為，人的行為是人體對外部環(huán)境所做出的反映，人體的心理與環(huán)境是隨時間的變化而變化的，所以沒有一種在什么情況下都適宜的管理方法，這就要求人力資源管理不能機械化，而應權變化。

　　6.勞工關系運動與立法促使人力資源管理向法制化方向發(fā)展

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