5)CM單位一般都擁有一套先進的計算機進度控制系統(tǒng)，充分利用現(xiàn)代化管理方法和手段，卓有成效地進行工程項目的進度安排和控制。

　　(3)工程造價控制方面的價值。

　　1)與施工總承包相比，采用CM承包模式時的合同價更具合理性。采用CM承包模式時，施工任務要進行多次分包，施工合同總價不是一次確定，而是有一部分完整施工圖紙，就分包一部分，將施工合同總價劃整為零。而且每次分包都通過招標展開競爭，每個分包合同價格都通過談判進行詳細討論，從而使各個分包合同價格匯總后形成的合同總價更具合理性。

　　2)CM單位不賺取總包與分包之間的差價。與總分包模式相比，CM單位與分包商或供貨商之間的合同價是公開的，業(yè)主可以參與所有分包工程或設備材料采購招標及分包合同或供貨合同的談判。CM單位不賺取總包與分包之間的差價，他在進行分包談判時，會努力降低分包合同價。經(jīng)談判而降低合同價的節(jié)約部分全部歸業(yè)主所有，CM單位可獲得部分獎勵，這樣，有利于降低工程費用。

　　3)應用價值工程方法挖掘節(jié)約投資的潛力。CM承包模式不同于普通承包模式的"按圖施工"，CM單位早在工程設計階段就可憑借其在施工成本控制方面的實踐經(jīng)驗，應用價值工程方法對工程設計提出合理化建議，以進一步挖掘節(jié)省工程投資的可能性。此外，由于工程設計與施工的早期結(jié)合，使得設計變更在很大程度上得到減少，從而減少了分包商因設計變更而提出的索賠。

　　4)GMP大大減少了業(yè)主在工程造價控制方面的風險。當采用非代理型CM承包模式時，CM單位將對工程費用的控制承擔更直接的經(jīng)濟責任，他必須承擔GMP的風險。如果實際工程費用超過GMP，超出部分將由CM單位承擔;如果實際工程費用低于GMP，節(jié)約部分全部歸業(yè)主所有。由此可見，業(yè)主在工程造價控制方面的風險將大大減少。

　　5)采用現(xiàn)代化管理方法和手段控制工程費用。與普通承包商相比，CM單位不是單"為自己控制成本"，還要承擔"為業(yè)主控制工程費用"的任務。CM單位要制定和實施完整的工程費用計劃和控制工作流程，并不斷向業(yè)主報告工程費用情況。在國外，許多成功的CM承包商都擁有一套先進的計算機費用控制系統(tǒng)，以便在項目實施過程中編制和調(diào)整不同版本的費用預算，進行費用計劃值與實際值的動態(tài)跟蹤比較，發(fā)現(xiàn)實際費用超過計劃值時，及時采取糾偏措施。

　　(七)Partnering模式

　　Partnering模式于20世紀80年代中期首先在美國出現(xiàn)，到20世紀90年代中后期，其應用范圍逐步擴大到英國、澳大利亞、新加坡、香港等國家和地區(qū)，近年來日益受到建設工程管理界的重視。

　　Partnering一詞看似簡單，但要準確地譯成中文卻比較困難。我國大陸有的學者將其譯為伙伴關(guān)系，臺灣學者則將其譯為合作管理。

　　1.Partnering模式的主要特征

　　Partnering模式的主要特征表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　(1)出于自愿。Partnering協(xié)議并不僅僅是業(yè)主與承包商雙方之間的協(xié)議，而需要工程項目建設參與各方共同簽署，包括業(yè)主、總包商或主包商、主要的分包商、設計單位、咨詢單位、主要的材料設備供應單位等。參與Partnering模式的有關(guān)各方必須是完全自愿，而非出于任何原因的強迫。Partnering模式的參與各方要充分認識到，這種模式的出發(fā)點是實現(xiàn)工程項目建設的共同目標以使參與各方都能獲益。只有在認識上達到統(tǒng)一，才能在行動上采取合作和信任的態(tài)度，才能愿意共同承擔風險和有關(guān)費用，共同解決問題和爭議。

　　(2)高層管理的參與。Partnering模式的實施需要突破傳統(tǒng)的觀念和組織界限，因而工程項目建設參與各方高層管理者的參與以及在高層管理者之間達成共識，對于該模式的順利實施是非常重要的。由于Partnering模式需要參與各方共同組成工作小組，要分擔風險、共享資源，因此，高層管理者的認同、支持和決策是關(guān)鍵因素。