施工總承包的特點：

　　1、投資控制方面

　　(1)一般以施工圖設計為投票報價的基礎，投票人的投標報價較有依據;

　　(2)在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的投資控制;

　　(3)若在施工過程中發(fā)生設計變更，可能會引發(fā)索賠。

　　2、進度控制方面

　　這是施工總承包模式的最大缺點，限制了其他其在建設周期緊迫的建設工程項目上的應用。

　　3、質量控制方面

　　建設工程項目質量的好壞在大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術水平。

　　4、合同管理方面

　　(1)業(yè)主只需要進行一次招標，與施工總承包商簽約，因此招標及合同管理工作量將會減小;

　　(2)“費率招標”實質上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利。

　　二、施工總承包管理

　　施工總承包管理模式的特點：

　　投資控制方面

　　(1)一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標，分包合同的投標報價和合同價以施工圖為依據;

　　(2)在進行對施工總承包管理單位的招標時，只確定施工總承包管理費，而不確定工程總造價，這可能成為業(yè)主控制總投資的風險;

　　(3)由業(yè)主與分包人直接簽約，可能增加業(yè)主方的風險;

　　進度控制方面有利于提前開工，有利于縮短建設周期。

　　質量控制方面

　　(1)對分包人的質量控制由施工總承包管理單位進行;

　　(2)分包工程任務符合質量控制的“他人控制”的原則，對質量控制有利;

　　(3)各分包之間的關系可由施工總承包管理單位負責，可減輕業(yè)主方管理的工作量。

　　4、合同管理方面

　　(1)所有分包的招標投標、合同談判以及簽約工作均由業(yè)主負責，業(yè)主方的招標及合同管理工作量較大;

　　(2)對分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付，有利于施工總包管理單位對分包人的管理。

　　5、組織與協(xié)調方面

　　由施工總承包管理單位負責對所有分包人的管理及組織協(xié)調，大大減輕業(yè)主方的工作。這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。

　　P46 施工總承包管理與施工總承包模式的比較

　　P47 工程建設物料采購模式：

　　業(yè)主方自行采購;與承包商約定某些物料為指定供貨商;承包商采購

　　執(zhí)照合同約定，建筑材料、建筑構配件和設備由工程承包單位采購的，發(fā)包單位不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構配件和設備或者指定生產廠、供應商。

　　P48 IZ201050建設工程項目管理規(guī)劃的內容和編制方法

　　建設工程項目管理規(guī)劃是指導項目管理工作的綱領性文件，從總體上和宏觀上對以下進行分析和描述：

　　1、為什么要進行項目管理;2、項目管理需要做什么工作;3、怎樣進行項目管理;4、誰做項目管理的哪方面的工作;5、什么時候做哪些項目管理工作;6、項目的總投資;7、項目的總進度。

　　建設工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，它屬于業(yè)主方項目管理的范疇。如果采用建設項目工程總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設項目工程總承包方編制建設工程項目管理規(guī)劃，因為建設項目工程總承包方的工作涉及項目整個實施階段。建設工程項目管理規(guī)劃的編制應由項目經理負責，并邀請項目管理班子的主要人員參加。

　　項目管理規(guī)范應包括項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃兩類文件。

　　P51 IZ201052項目管理規(guī)范的編制方法

　　《建設工程項目管理規(guī)范》規(guī)定：

　　(1)“項目管理規(guī)劃大綱應由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制”;

　　(2)“項目管理實施規(guī)劃應由項目經理組織編制”。

　　項目管理規(guī)劃大綱的編制依據：

　　可行性研究報告;設計文件、標準規(guī)范與有關規(guī)定;招標文件及有關合同文件;相關市場信息與環(huán)境信息。

　　P52 項目管理實施規(guī)劃的編制依據：

　　項目管理規(guī)劃大綱;項目條件和環(huán)境分析資料;工程合同及相關文件;同類項目的相關資料。

　　1Z201060 施工組織設計的內容和編制方法

　　施工組織設計是施工活動實施科學管理的重要手段，具有戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)術安排的雙重作用。

　　P53 二、施工組織設計的分類及其內容

　　根據施工組織設計編制的廣度，深度和作用的不同，可分為：

　　(1)施工組織總設計;(2)單位工程施工組織設計;(3)分部(分項)工程施工組織設計(或稱分部【分項】工程作業(yè)設計)。

　　P54 施工組織設計的編制原則：

　　重視工程的組織對施工的作用;提高施工的工業(yè)化程度;重視管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新;重視工程施工的目標控制;積極采用國內外先進的施工技術;充分利用時間和空間，合同安排施工順序，提高施工的連續(xù)性和均衡性;合理部署施工現場，實現文明施工。

　　P55 施工組織總設計的編制依據：

　　計劃文件;設計文件;合同文件;建設地區(qū)基礎資料;有關的標準、規(guī)范和法律;類似建設工程項目的資料和經驗。

　　P56 1201070 建設工程項目目標的動態(tài)控制

　　項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。

　　二、項目目標動態(tài)控制的糾偏措施

　　項目目標動態(tài)控制的糾錯措施主要包括：

　　(1)組織措施，如調整項目組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程和項目管理班子人員等;

　　P57(2)管理措施，如調整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理等;

　　(3)經濟措施，如落實加快工程施工進度所需的資金等;

　　(4)技術措施，如調整設計、改進施工方法和改變施工機具等。

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