影響電力企業(yè)安全生產的因素有很多，其中員工和管理者的素質是兩大要因。該兩大要因構成了事故的內因和外因，內因包括員工的觀念、行為、素質，外因包含管理的模式、力度和評價方法。減少事故的發(fā)生，提高安全生產水平，要從6個方面控制好內和外因。

　　1內因

　　1.1第一個“癥結”——員工的觀念

　　目前，發(fā)電企業(yè)的安全管理，整體上屬于“要我安全逐步轉向我要安全”的態(tài)勢。盡管上上下下苦口婆心的宣傳教育，作了很多努力，但總是雷聲大、雨點小，仍未形成作業(yè)中“我要安全”的整體局面。員工的“我要安全”意識還是淡薄。因此，遷就了員工“不怕受傷害怕傷和氣、不怕違章怕麻煩、不怕規(guī)章怕領導”。該制止的不好意思制止、該拒絕的不敢拒絕。一個個小隱患、一次次輕度違章就從大家的眼皮底下溜過，久而久之釀成大隱患和嚴重的違章。不出事故只是僥幸，在處罰上讓“恩愛有加”的各級領導也難以下“重”手，這個念你初犯、那個下不為例，從輕考核。萬一真的出了人身事故，就是班長是“孝子、主任當兒子、廠長裝孫子”，還得啟用全家人的眼淚來減輕當事人處分程度，所以，到了生命受到傷害的時候就悔之晚矣。

　　上述問題的根源在思想，所以解決這個頑癥的有效辦法就是建設企業(yè)安全文化，加強員工安全意識、提高員工安全素養(yǎng)。從而使員工自發(fā)地、主動地、持久地按制度辦事，讓家屬永久地、情愿地支持職工，真正做到我要安全、我會安全、我讓我的家屬安全。

　　1.2第二個“癥結”——員工的行為

　　從大量事故統(tǒng)計的概率來看，人員違章造成的事故遠遠大于設備缺陷和環(huán)境因素所致的事故，約占90%.設備、環(huán)境當中的危險源的數量是有限的、固定的、易控的，而人員的行為是動態(tài)的、影響因素又是復雜的。因此，必須實施作業(yè)標準化、管理規(guī)范化，用明細的作業(yè)指導書強制規(guī)定作業(yè)程序和要求，用清晰的管理手冊強行規(guī)范作業(yè)標準和行為。但往往是說起來容易做起來難，現(xiàn)場作業(yè)人員不愿受他人所控，工作負責人不愿多管“閑事”，班長、安全員有時拉不下面子，久而久之，有些員工對“三違”看慣了、干慣了、習慣了。所以規(guī)范員工的行為要從制度執(zhí)行的源頭做起、從領導做起。在推行“作業(yè)標準化、管理規(guī)范化”起初時，就要向軍隊學習，對管理人員(尤其是中干)必須采用強制性的手段。

　　當然采取強制性手段并不排斥思想教育工作的開展，主管生產的領導也必須學會兩手抓。既要抓生產、又要抓思想。

　　1.3第三個“癥結”——員工的素質

　　任何一項作業(yè)都是通過“人”來完成的，員工之間素質參差不齊，某一個人的素質也有降低之時，對新設備、新技術、新工藝的掌握滯后，這都會使作業(yè)危險大增。員工素質還體現(xiàn)在工作中的每個環(huán)節(jié)、每個動作當中，表現(xiàn)形式實難掌控，常有一些非危險點的環(huán)節(jié)、隱患升級成事故。因此，低素質員工在崗是第一危險源，重視低素質員工的管理，是搞好安全生產的迫切之舉，崗位培訓亟待改善。一要抓好針對性培訓，如作業(yè)指導書、作業(yè)標準等要爛熟于心;二要抓好新設備、新技術、新知識、新工藝的崗前培訓，做到心中有數;三要抓好事故多發(fā)點、危險點辨識培訓，做到知己知彼;四要進行細節(jié)培訓。

　　2外因

　　2.1第四個“癥結”——管理的模式

　　如今的電力安全管理，各級領導都非常重視。有明確的責任分工，并成立領導小組和安委會，建立安全保障和安全監(jiān)督兩個主要體系。層層簽訂責任狀，級級制訂落實方案，快報簡報，網會例會，黨政工團齊抓共管，現(xiàn)場的“三措一案”、“兩票三制”件件齊全。但制度健全不等于職能作用的有效發(fā)揮，要發(fā)揮好安全管理的職能作用，關鍵要打破傳統(tǒng)的“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的管理方式，要在堅持常態(tài)上、細節(jié)執(zhí)行上、模式轉化上下功夫。

　　2.1.1堅持科學管理

　　用具體、明確的量化標準，取代籠統(tǒng)、模糊、運動式的管理要求。量化描述安全管理行為，將量化標準滲透到管理的各個環(huán)節(jié)，最大限度地以量化的數據作為提出問題的依據、分析判斷的基礎、考察評估的尺度。利用各專業(yè)的作業(yè)指導書，進行引導、調節(jié)、控制，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時矯正不規(guī)范行為。

　　2.1.2進行針對性管理

　　明確分工(兩個體系)、明確職權和責任，將安全監(jiān)督和安全保障權力上掛一級，由總工程師兼任安全監(jiān)督總監(jiān)。明晰描述各級職責，務必使大家知道干什么?怎么干?干到什么程度?

　　2.1.3推進管理模式的轉化

　　變“要我安全”為“我要安全”，使人人皆知作業(yè)者違章承擔什么責任，管理者缺位或處理不到位，承擔什么責任。

　　2.2第五個“癥結”——管理的毅力

　　有的企業(yè)安全工作時時在做、安全事項天天強調、安全制度樣樣齊全，可就是感到心中無底，事故有隨時來臨的可能。原因何在?一種情況是工作做了，但沒有做到點子上，缺乏針對性;另一種情況是制度執(zhí)行了，但很難堅持到底，缺乏持久性，怕“得罪人”;還有一種情況就是工作做得不周密，缺乏細致性，因小失大。

　　要正確看待安全工作中出現(xiàn)的曲折和反復，堅持反復抓、抓反復、經常抓、盯著抓，問題不解決不撒手。問題消除后，還要關注鞏固提高，形成抓安全的良性循環(huán)。

　　作為企業(yè)得上級主管部門，要變督察為抽查、變明查為暗訪、變檢查為指導，用違章、異常的發(fā)現(xiàn)率來衡量檢查、抽查活動的績效。作為安監(jiān)人員，要公正、嚴格執(zhí)法，反之也要承擔責任。

　　2.3第六個“結”——管理的評價

　　長期以來，我們對企業(yè)安全的考評只看結果，即判斷“兩頭——出事與沒出事”，沒出事就是成績，出了事就一票否決。結果在現(xiàn)實中，不少企業(yè)就“掩耳盜鈴”，捂住異常蓋子，甚至報喜不報憂，最后違章不止、隱患不斷或給日后埋下了許多“一觸即發(fā)的”事故隱患，違背了科學的發(fā)展觀、正確的政績觀。

　　其實不出事不等于沒問題，有問題并不可怕，怕就怕長時間沒發(fā)現(xiàn)問題。必須承認，在安全管理上，無論哪個企業(yè)、哪個階段都會有這樣或那樣的問題，善于發(fā)現(xiàn)問題，進而解決問題，才是確保安全生產的關鍵環(huán)節(jié)，誰對問題發(fā)現(xiàn)的早、解決的快，誰就能取得安全管理的主動權，誰就算有成績。所以對安全績效的評價方式應采用“結果+過程”，重點更應放在防微杜漸、發(fā)現(xiàn)問題、解決問題上。

　　就問題而論，有歷史累積和當期所現(xiàn)之別，有的顯而易見，有的則深藏于復雜的表象之中。能否見微知著、透過現(xiàn)象看本質，特別是發(fā)現(xiàn)一些深層次問題，是對管理者觀察、鑒別能力的檢驗，也是對抓落實能力的檢驗。比如有的企業(yè)天天強調安全，一些安全措施就是落實不好，甚至“一邊出經驗，一邊出問題”，這都與發(fā)現(xiàn)問題的能力不夠有關。在工作中，有的缺乏預見性，看到眼前沒出事就不想以后會不會出事;有的缺少敏感性，雖然問題就在身邊，卻“不識廬山真面目”。

　　發(fā)現(xiàn)問題是解決問題的前提，也是抓落實的起點。因此有必要用從問題出發(fā)、從目標出發(fā)對待“問題發(fā)現(xiàn)率、解決及時率、整改到位率、違章舉報率、監(jiān)護缺位率、事故追溯率、責任處理率”等來評價過程。如對違章查處，設置舉報獎，對責任人尤其對管理缺位者的責任處理必須明確，誰不兌現(xiàn)就嚴肅處理誰。讓“嚴”體現(xiàn)在平時，讓“獎”兌現(xiàn)在當時。

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