2010軟考網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃設(shè)計師：信息化八大失敗典型

　　五、跑了和尚垮了廟

　　失敗理由

　　來自軟件企業(yè)的風(fēng)險，客戶怎能抵擋得住

　　交大博通是最近的明星企業(yè)。

　　一筆6676萬元分銷業(yè)務(wù)因交易異常被申請立案偵查，交大博通代理產(chǎn)品渠道分銷業(yè)務(wù)暫停。受此影響，1月12日，交大博通的股市一度急跌，收盤價為11.74元，僅為上市以來最高價的46%，交大博通預(yù)計2004年度公司將會出現(xiàn)業(yè)績下降。事件所影響的，自然也包括了它的全部用戶。

　　回想近一兩個月來國際軟件業(yè)巨頭的頻頻收購，賽門鐵克收購Veritas、甲骨文收購仁科、CA收購Netegrity、BEA則瞄準(zhǔn)了眾多同類對手。對軟件公司經(jīng)營中的種種問題，最讓人揪心的除了股民，恐怕就是軟件公司的行業(yè)用戶了。眾多實施過程中的軟件項目會受到怎樣的影響?會不會成為事件的犧牲品?

　　哈爾濱醫(yī)藥集團(tuán)(簡稱哈藥)下除了上市公司哈藥股份所包括的9個生產(chǎn)工廠和兩個商業(yè)公司外，還有13家非主體企業(yè)。偌大的攤子需要借助現(xiàn)代化的手段來管理，按照基層員工的講法是老板信息化決心已下。

　　2000年，哈藥決定上ERP項目，哈藥ERP項目首期工程計劃投資在1000萬元以上。像哈藥這樣還沒有開始上ERP系統(tǒng)的大企業(yè)，1000萬元投資計劃只是一個起點，廠商們更加看重的是后面的利益，因此，競爭異常激烈。2001年10月，利瑪擊敗華旭成為哈藥ERP項目實施服務(wù)的總承包商。哈藥與利瑪正式簽訂的協(xié)議總金額高達(dá)700萬元，項目實施服務(wù)費用為370萬元左右。協(xié)議還規(guī)定，利瑪除參與哈藥ERP實施服務(wù)之外，還將負(fù)責(zé)后續(xù)支持服務(wù)工作。

　　2002年3月份，項目正處于敏感時期。哈藥ERP實施出現(xiàn)了戲劇性的變化，利瑪和大股東光明集團(tuán)之間的沖突開始激化，實施方利瑪副總經(jīng)理蔣明煒與60多名同事集體嘩變，利瑪在哈藥ERP項目的實施團(tuán)隊全部離職，城門失火，殃及池魚，整個哈藥項目也被迫徹底停頓下來。

　　2002年11月4日，哈爾濱醫(yī)藥集團(tuán)近1000萬元的ERP項目在近8個月的停頓后重新啟動。充分吸收第一次的經(jīng)驗，哈藥在第二次選擇實施伙伴上采取謹(jǐn)慎的策略，哈藥集團(tuán)副總經(jīng)理及幾位項目組成員奔赴山東魯抗醫(yī)藥集團(tuán)有限公司取經(jīng)，要求4家新入圍的咨詢服務(wù)公司，對哈藥相關(guān)人員分別進(jìn)行ERP培訓(xùn)，并且拿出各自的實施方案來參與最終的角逐。哈藥集團(tuán)又一次重新上路了。

　　點評

　　高科技企業(yè)也是高風(fēng)險企業(yè)，這些站在風(fēng)頭浪尖的新公司對于最新的資本運作手法、企業(yè)經(jīng)營手法總是勇于嘗試�？墒撬麄兠媾R著的又是不夠成熟的產(chǎn)品，不夠穩(wěn)定的客戶需求，還有不夠規(guī)范的市場，要想找一個完全沒有風(fēng)險的軟件廠商，難�？墒菍τ谛畔⒒�項目而言，哪家也不是一錘子買賣，長期合作伙伴在這里不是一句空話，而是發(fā)自肺腑的真需求。

　　無論對于哈藥還是IT廠商，1000萬元都不是一個小數(shù)目。在ERP實施過程中，由于軟件公司倒閉或并購重組導(dǎo)致項目停頓或停止的案例糾紛不斷。ERP是否成功，不完全決定于技術(shù)。軟件公司方導(dǎo)致的項目風(fēng)險如何規(guī)避，誰來負(fù)責(zé)?在軟件企業(yè)的并購大潮下，被并購公司曾實施過的項目又由誰來負(fù)責(zé)與繼續(xù)維護(hù)?

　　六、失落的烏托邦

　　失敗理由

　　過于理想化的信息化規(guī)劃只能再造海市蜃樓

　　沒有人比汽車商更舒服了，車還沒造出來就已經(jīng)被客戶訂走了。也沒人比今天的某些造車者更難受了，由于長期積累下來的內(nèi)部管理因素，面對蒸蒸日上的紅火市場，只能干瞪著眼看別人掙錢。北京吉普汽車公司這位老大哥，產(chǎn)銷量連年下滑，與人氣旺盛的汽車銷售市場形成了巨大反差。

　　與北京吉普的市場表現(xiàn)類似，北京吉普的信息化進(jìn)程也總是讓人恨得的牙癢癢。北京吉普過去不溫不火的信息化著著實實讓企業(yè)少吃了好大一塊蛋糕，他們與其他汽車企業(yè)比，是輸在了起跑線上。

　　北京吉普十年的信息化磨難歷程在國內(nèi)實屬罕見。

　　北京吉普最早的網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)是從1985年開始的，當(dāng)時投資100多萬元，建立了ARCnet企業(yè)級網(wǎng)絡(luò)，并把它作為企業(yè)管理信息系統(tǒng)的平臺和基礎(chǔ)。隨著局域網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展，ARCnet網(wǎng)絡(luò)無論在傳輸速度、傳輸協(xié)議，還是在網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展、升級能力等方面都大大落伍了。

　　為保證公司網(wǎng)絡(luò)能成為MIS、CADCAM等系統(tǒng)可靠和穩(wěn)定的集成平臺，公司在1996年對舊網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行了徹底改造。新網(wǎng)是10010MB交換式快速以太網(wǎng)，AT&T布線，從計算機(jī)中心鋪出的8根光纖連到了公司各主要車間和辦公樓。全廠600余臺微機(jī)，大部分為586以上PC。通過64K

　　DDN專線及網(wǎng)對網(wǎng)、點對網(wǎng)、點對點的通訊系統(tǒng)，實現(xiàn)了公司與國際互聯(lián)。用撥號方式還可以進(jìn)入克萊斯勒公司遠(yuǎn)程通訊系統(tǒng)，查詢和傳輸產(chǎn)品和銷售數(shù)據(jù)，同時在Internet上建立公司主頁，使公司逐步走向世界。

　　高規(guī)格的硬件投入暗示了企業(yè)對信息化寄予的深厚期望。而與高規(guī)格的硬件設(shè)施不匹配的是，北京吉普的ERP建設(shè)從1993年開始，但卻一直沒有用起來，2002年才重新開始調(diào)整，預(yù)計今年3月份正式開始實施。從1993年到2003年，整整10個年頭，北京吉普終于品足了ERP酸甜苦辣的各種滋味。

　　1993年，北京吉普購買了美國SSA公司的BPCS軟件，這是當(dāng)時比較流行的ERP軟件。該公司信息化主管對媒體表示，現(xiàn)在看起來當(dāng)時買這套軟件有些超前，本身管理基礎(chǔ)沒有到位，所以真正上的時候遇到問題。當(dāng)時沒有用起來的主要原因也是因為內(nèi)部管理有些問題。最簡單但也是最要命的，是各部門的零件編號、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)都不統(tǒng)一，為出現(xiàn)信息孤島，不能協(xié)同埋下了隱患。在諸多的管理內(nèi)因還沒有解決的情況下，一套軟件又能起到什么作用?

　　過于理想化的信息化規(guī)劃往往由于脫離實際，只能成為海市蜃樓。

　　點評

　　過于理想化的信息化規(guī)劃往往由于脫離實際，只能成為海市蜃樓。而一步到位的烏托邦式信息化規(guī)劃是很多企業(yè)易犯的毛病。

　　2003年，北京吉普重又拾起了當(dāng)初沒有應(yīng)用成功的SSA的BPCS系統(tǒng)，但這次的實施卻改變了策略。腳踏實地，聚焦核心，抓住問題穩(wěn)準(zhǔn)狠地下手，成為北京吉普新的信息化風(fēng)格。