2010軟考網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃設(shè)計(jì)師：信息化八大失敗典型

　　三：水土不服

　　失敗理由

　　淮南為橘、淮北為枳

　　本土化是洋ERP要過的第一關(guān)

　　2002年6月，號(hào)稱中國(guó)ERP第一案的北京三露訴聯(lián)想案在經(jīng)歷了15個(gè)月的馬拉松式審判之后終于有了定論：用戶方(北京三露廠)退貨，實(shí)施服務(wù)方給付用戶方200萬元人民幣。

　　1998年，北京市三露廠感到原來的財(cái)務(wù)軟件難以適應(yīng)大規(guī)模企業(yè)的管理，并且需要將財(cái)務(wù)、采購(gòu)、庫存等數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，從而決定上ERP。3月，三露與聯(lián)想集成(后來劃歸到神州數(shù)碼)簽訂了ERP實(shí)施合同。合同中聯(lián)想集成承諾6個(gè)月內(nèi)完成實(shí)施，如不能按規(guī)定時(shí)間交工，違約金按千分之五來賠償。ERP軟件是聯(lián)想集成獨(dú)家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。

　　合作的雙方，一方是化妝品行業(yè)的著名企業(yè)，1998年銷售額超過7億元，有職工1200多人。一方是國(guó)內(nèi)IT業(yè)領(lǐng)頭羊的直屬子公司，這場(chǎng)本應(yīng)美滿的婚姻，卻因?yàn)镮ntentia軟件產(chǎn)品漢化不徹底，造成了一些表單無法正確生成等問題，進(jìn)而出現(xiàn)了婚變。

　　與其他ERP案例的開始大同小異，聯(lián)想集成系統(tǒng)有限公司當(dāng)時(shí)是瑞典Intentia公司的獨(dú)家代理。在接下來的實(shí)施階段，出現(xiàn)了幾個(gè)難以解決的問題：首先，Intentia軟件產(chǎn)品漢化不徹底，操作界面和表單中有英文出現(xiàn)，致使員工難以使用;其次，系統(tǒng)提供的后臺(tái)報(bào)表和數(shù)據(jù)采集的方式不符合國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)制度和需求習(xí)慣;第三，軟件實(shí)施商對(duì)軟件不熟悉，沒有按照軟件廠商標(biāo)準(zhǔn)流程和實(shí)施方法論來實(shí)施。

　　當(dāng)時(shí)MOVEX在中國(guó)沒有支持機(jī)構(gòu)，而且沒有本地化的強(qiáng)有力研發(fā)的支持團(tuán)隊(duì)。后雖經(jīng)過實(shí)施、修改和漢化，包括軟件產(chǎn)品提供商Intentia公司也派人來三露廠解決了一些技術(shù)問題，但是由于漢化、報(bào)表生成等關(guān)鍵性的本地化問題仍舊無法徹底解決，2001年7月，項(xiàng)目失敗。

　　合作的結(jié)果不歡而散，雙方只得訴諸法律，此案大量地涉及了技術(shù)問題，而且合同簽訂不嚴(yán)密不規(guī)范，在爭(zhēng)論中雙方無法說清ERP驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。計(jì)劃書上沒有雙方當(dāng)事人的簽字，每一次業(yè)務(wù)修改雙方負(fù)責(zé)人也沒有簽字，這些問題其實(shí)都暴露了技術(shù)項(xiàng)目管理人的法律認(rèn)知缺失及實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的嚴(yán)重匱乏。

　　第一次實(shí)施ERP失敗8個(gè)月后，北京市三露廠開始了新一輪ERP選型。2002年5月北京市三露廠ERP項(xiàng)目第一期工程通過驗(yàn)收，ERP帶來的效益逐步顯現(xiàn)。

　　點(diǎn)評(píng)

　　ERP不是服務(wù)器，需要實(shí)施，需要本地化。

　　當(dāng)時(shí)的Intentia不了解國(guó)內(nèi)情況，只用一個(gè)代理完成所謂的實(shí)施任務(wù)，對(duì)很多國(guó)內(nèi)問題沒有意識(shí)到或也沒機(jī)會(huì)意識(shí)到，無論是國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理實(shí)情，還是國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)制度，根本不清楚，導(dǎo)致好東西到了新地方就水土不服，是項(xiàng)目失敗的關(guān)鍵。

　　直到今天Intentia在中國(guó)仍然有很多成功的案例，而三露廠后來和合佳的配合，證明三露是一個(gè)對(duì)信息化有認(rèn)識(shí)而且有能力的企業(yè)。信息化失敗的原因在于彼時(shí)的產(chǎn)品還沒有足夠的本土化。

　　四、朝令夕改

　　失敗理由

　　客戶決策不穩(wěn)定使得信息化

　　項(xiàng)目無所適從，最終走向失敗

　　某半導(dǎo)體設(shè)備制造商，年產(chǎn)值2億多美元。1995年3月，該公司從某軟件公司購(gòu)買了一套在當(dāng)時(shí)算是比較不錯(cuò)的ERP軟件，并計(jì)劃在一年內(nèi)完成項(xiàng)目實(shí)施，取代公司原有的、已經(jīng)過時(shí)的MRP系統(tǒng)及其他管理軟件。

　　為此，該公司專門成立了包括所有高層主管和主要中層主管在內(nèi)的指導(dǎo)委員會(huì)，由公司的執(zhí)行副總裁具體負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目，并由IT部門技術(shù)人員和公司各部門的主要業(yè)務(wù)骨干組成了多個(gè)相關(guān)的實(shí)施小組。表面上看，該公司ERP項(xiàng)目得到了足夠的重視：有足夠的人力物力，計(jì)劃了足夠的時(shí)間。應(yīng)該說項(xiàng)目能比較容易獲得成功，但到了1995年11月，項(xiàng)目的進(jìn)展卻大大地落后于預(yù)定的時(shí)間，要在計(jì)劃的1996年3月投入使用已經(jīng)沒有可能。

　　IT部門的負(fù)責(zé)人告訴公司，這種狀況是技術(shù)力量不足所導(dǎo)致的。由于軟件需要修改的地方太多，于是公司決定再多請(qǐng)一些技術(shù)顧問，同時(shí)縮小軟件修改范圍，并把投入使用的時(shí)限推后了3個(gè)月。

　　此時(shí)項(xiàng)目的咨詢顧問對(duì)公司的感覺一個(gè)字，就是亂。大家都在忙，卻又只是各忙各的。各種會(huì)差不多天天開，卻沒有什么實(shí)質(zhì)性的內(nèi)容。顧問意識(shí)到，這個(gè)ERP項(xiàng)目的問題遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是技術(shù)力量不夠或軟件修改難度大，而是來自用戶的多變需求。

　　該公司提出了一些不切實(shí)際的要求和計(jì)劃，并且實(shí)施方法總是在搖擺不定。差不多每個(gè)部門都對(duì)軟件提出了各種各樣的修改要求，并得到了項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的肯定。大家都認(rèn)為，新系統(tǒng)應(yīng)該具有他們想要的任何功能，所以公司就決定根據(jù)自己需求定制軟件，但問題是很少人考慮自己的要求是否合理，以及自己公司的能力和時(shí)間上的緊迫性，后來雖然被迫縮小了軟件修改范圍，但是這些不切實(shí)際的要求和計(jì)劃給項(xiàng)目造成的影響已經(jīng)難以逆轉(zhuǎn)。

　　來自領(lǐng)導(dǎo)層的問題使得客戶需求毫無方向。上面的領(lǐng)導(dǎo)層只會(huì)空洞地發(fā)號(hào)令，下面也缺少真正能領(lǐng)導(dǎo)ERP實(shí)施的技術(shù)骨干。到底什么需求才是真正有效的需求根本沒有人去判斷。

　　這種混亂局面一直持續(xù)到1996年8月，此時(shí)，項(xiàng)目仍然沒有實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展，投入使用遙遙無期。這時(shí)，該公司突然雇了一個(gè)新的IT部門主任(原IT部門主任自己宣布退休)。大家都傳言，這個(gè)項(xiàng)目要有大的變動(dòng)，整個(gè)項(xiàng)目組人心惶惶。果然，剛進(jìn)9月份，公司就宣布項(xiàng)目停止，IT部門的幾個(gè)中層主管被解雇。

　　點(diǎn)評(píng)

　　今天是砸鍋賣鐵也要信息化，明天卻畏畏縮縮要收山不干。今天要一步到位，明天改主意了，想要分步實(shí)施。這種朝三暮四的客戶也未必碰不得，只是無論是軟件廠商還是實(shí)施顧問的第一件要做的工作就是幫助客戶明確自身的需求，一旦決定，絕不輕易改變。否則，客戶朝三暮四、猶豫不決帶來的后果是兩敗俱傷，無論是經(jīng)濟(jì)損失還是名譽(yù)損失，都?jí)蚴芤魂囎拥摹?/P>