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高效供應(yīng)鏈?zhǔn)窃鯓訜挸傻?/h1>
    供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)能否成功的影響不僅僅是重要，簡(jiǎn)直是生死攸關(guān)。像戴爾人均營(yíng)運(yùn)收入遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平；沃爾瑪?shù)臓I(yíng)收超過(guò)了許多國(guó)家的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值；豐田汽車(chē)現(xiàn)在是世界第二大汽車(chē)制造商；思科主宰著網(wǎng)絡(luò)通信市場(chǎng)。這些企業(yè)的一個(gè)共同點(diǎn)便是：都得益于它們?cè)诠⿷?yīng)鏈管理方面的卓越表現(xiàn)。
   
    它們很清楚，不能一味追求供應(yīng)鏈的高速或低成本，它還必須“高效”，具體來(lái)說(shuō)，供應(yīng)鏈必須具備靈活性、適應(yīng)性和協(xié)作性。這對(duì)供應(yīng)鏈上的各方——從供應(yīng)商到終端用戶(hù)都很重要。靈活性、適應(yīng)性和協(xié)作性代表了當(dāng)前供應(yīng)鏈管理的最佳狀態(tài)。
   
    如果企業(yè)的供應(yīng)鏈做不到高效，風(fēng)險(xiǎn)非常明顯。當(dāng)企業(yè)擔(dān)心原材料、零部件和產(chǎn)品不能準(zhǔn)時(shí)送達(dá)，或者根本就無(wú)法送達(dá)時(shí)，他們可能改用一些低效的方法，比如提高存貨量、增加倉(cāng)庫(kù)數(shù)量、對(duì)顧客延長(zhǎng)交貨時(shí)間，以及用低質(zhì)供應(yīng)商替代頂級(jí)供應(yīng)商等。這些做法不僅浪費(fèi)錢(qián)，疏遠(yuǎn)了顧客，還會(huì)讓企業(yè)虧損，且會(huì)誤導(dǎo)和扭曲整條供應(yīng)鏈。
   
    這類(lèi)教訓(xùn)可謂不少。上世紀(jì)90年代，思科由于無(wú)法滿(mǎn)足市場(chǎng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備產(chǎn)品的需求，供應(yīng)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)都紛紛下額外定單，使得存貨激增。2001年后市場(chǎng)需求突然下降，思科手上還有價(jià)值20億美元的過(guò)量存貨。為了不重蹈思科的覆轍，企業(yè)應(yīng)該審視高效供應(yīng)鏈的三個(gè)組成要素——靈活性、適應(yīng)性和協(xié)作性，任何一個(gè)要素缺失都會(huì)瓦解供應(yīng)鏈。
   
    以需帶產(chǎn)靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化
   
    一流企業(yè)的供應(yīng)鏈能夠快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。靈活性對(duì)供應(yīng)鏈?zhǔn)侵陵P(guān)重要的，因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)行業(yè)中，需求和供給的波動(dòng)迅速且劇烈。定制產(chǎn)品的風(fēng)行是引起需求和供給波動(dòng)變化的主要因素之一。這一趨勢(shì)使得產(chǎn)品生命周期縮短，對(duì)生產(chǎn)商造成的直接影響是：產(chǎn)品的上架時(shí)間有限。
   
    面對(duì)這種狀況，一流企業(yè)會(huì)與渠道伙伴緊密合作，庫(kù)存適銷(xiāo)的產(chǎn)品，以此降低渠道伙伴和生產(chǎn)商雙方的存貨成本。要做到只儲(chǔ)備適銷(xiāo)的產(chǎn)品，就意味著生廠(chǎng)商必須按需生產(chǎn)。生廠(chǎng)商的傳統(tǒng)做法是通過(guò)生產(chǎn)來(lái)獲得“充足”的庫(kù)存，如果按需生產(chǎn)，它們會(huì)因無(wú)法應(yīng)對(duì)需求的驟變而承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。寶潔曾為此付出過(guò)沉重的代價(jià)。
   
    在某個(gè)假期前夕，寶潔的一家工廠(chǎng)早早地停工休息。因?yàn)闅v史銷(xiāo)售數(shù)據(jù)表明，該廠(chǎng)生產(chǎn)的汰漬洗滌劑足以應(yīng)付假期的市場(chǎng)需求。但在假期之前的那個(gè)周末，一個(gè)大零售商客戶(hù)下了一筆出人意外的洗滌劑大訂單。在毫無(wú)準(zhǔn)備的情況下，寶潔接下了這筆訂單，立即讓工廠(chǎng)重新開(kāi)工。由于是在假期，公司必須向員工支付加班費(fèi)，同時(shí)安排加急出貨以滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，最終付出了一百多萬(wàn)美元的成本。
   
    如果管理者完全依賴(lài)歷史數(shù)據(jù)做出銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，諸如此類(lèi)的災(zāi)難就可能會(huì)發(fā)生。對(duì)于某些企業(yè)來(lái)說(shuō)，解決方法似乎是盡量提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。但是，誰(shuí)能夠真正準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)銷(xiāo)售？正確的問(wèn)題應(yīng)該是：當(dāng)需求發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)的反應(yīng)速度能有多快？要正確地回答這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)就必須要有銷(xiāo)售終端和供應(yīng)商的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)。一旦數(shù)據(jù)顯示需求突然發(fā)生變化，企業(yè)必須審時(shí)度勢(shì)，快速調(diào)整供給量。
   
    一切從獲取銷(xiāo)售終端的數(shù)據(jù)開(kāi)始。經(jīng)理把這些數(shù)據(jù)輸入到他們的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃中去，然后，由生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃帶動(dòng)采購(gòu)，銷(xiāo)售終端數(shù)據(jù)就成為供應(yīng)商履行職責(zé)的指針�，F(xiàn)在，企業(yè)不是儲(chǔ)備存貨，而是儲(chǔ)備信息。
   
    這是以需帶產(chǎn)發(fā)揮到極致產(chǎn)生的效果，它和準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)不同。通常而言，準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)只是為了減少把庫(kù)存轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商所產(chǎn)生的浪費(fèi)，以需帶產(chǎn)則是將客戶(hù)的數(shù)據(jù)傳遞給供應(yīng)商，供應(yīng)商根據(jù)這些數(shù)據(jù)來(lái)確定生產(chǎn)。
   
    從靈活的供應(yīng)鏈中獲益的不僅僅是廠(chǎng)商，零售商也同樣受益�！�7-11”是日本盈利最高的零售商，公司充分利用從銷(xiāo)售終端得到的最新需求信息來(lái)決定商店的補(bǔ)貨速度，這些信息的更新頻率是以分鐘來(lái)計(jì)算的。那些已經(jīng)采用以需帶產(chǎn)的供應(yīng)鏈的企業(yè)，和它們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，應(yīng)收賬款的回收要早70天，新產(chǎn)品上市的速度要快70%。

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