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　　1[簡答題] 簡述人力資源個體與整體優(yōu)化配置的方法。

　　參考解析：

　　(1)勞動定額配置法。勞動定額是指在一定生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，采用科學(xué)合理的方法，對生產(chǎn)單位合格產(chǎn)品或完成一定工作任務(wù)的活勞動消耗量所預(yù)先規(guī)定的限額。勞動定額是以勞動量可以直接計量的生產(chǎn)人員為對象，采用工時定額、產(chǎn)量定額、看管定額、服務(wù)定額等多種形式，對企業(yè)生產(chǎn)人員的勞動活動進行全面計劃、組織、指揮、監(jiān)督、評價、協(xié)調(diào)、控制的過程。勞動定額完成程度等項統(tǒng)計指標(biāo)，不但是實現(xiàn)企業(yè)一線員工個體與整體優(yōu)化配置的主要方法，也是衡量和評價其配置效率的重要手段之一。

　　(2)企業(yè)定員配置法。企業(yè)定員亦稱人員編制、勞動定員。它是在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，為保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行，按一定素質(zhì)要求，對企業(yè)配備各類人員所預(yù)先規(guī)定的限額。勞動定員是以企業(yè)勞動組織中常年性生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營管理等各類工作崗位人員為對象，即凡是企業(yè)正常進行生產(chǎn)經(jīng)營活動所需要的各類人員都應(yīng)包括在定員管理的范圍之內(nèi)。具體包括從事各類生產(chǎn)經(jīng)營活動的一般員工，也包括各類初、中級經(jīng)營管理人員、專業(yè)技術(shù)人員，乃至高層領(lǐng)導(dǎo)者。企業(yè)定員配置法包括五種具體的方法。

　　1)按勞動效率定員法。就是根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)和員工的勞動效率，以及出勤率來計算定員人數(shù)。

　　2)按設(shè)備定員法。即根據(jù)設(shè)備需要開動的臺數(shù)和開動的班次、員工看管定額以及出勤率來計算定員人數(shù)。

　　3)按崗位定員法。即根據(jù)崗位的多少，以及崗位的工作量大小來計算定員人數(shù)。

　　4)按比例定員法。即按照與企業(yè)員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例，來計算某種人的定員人數(shù)。

　　5)按組織機構(gòu)、職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工定員法。

　　(3)崗位分析配置法。工作崗位分析方法作為工作崗位研究的一個重要的組成部分，它是對各類工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。工作崗位分析的方法主要包括了以下三個具體的步驟。

　　1)在完成崗位調(diào)查取得相關(guān)信息的基礎(chǔ)上，首先要對崗位存在的時間、空間范圍做出科學(xué)的界定，然后再對崗位內(nèi)在活動的內(nèi)容進行系統(tǒng)的分析。

　　2)在界定了崗位的工作范圍和內(nèi)容以后，應(yīng)根據(jù)崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質(zhì)要求，提出本崗位員工應(yīng)具備的資格和條件。

　　3)將上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和標(biāo)準(zhǔn)，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件。

　　3[簡答題] 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合包括哪些基本內(nèi)容?

　　參考解析：

　　(1)企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)。

　　1)按照整分合原理，在總體目標(biāo)指導(dǎo)下進行結(jié)構(gòu)分化，明確各部門、各層次、各崗位的職能，這只是組織設(shè)計的第一步。

　　2)緊接著必須對已作的職能分工進行有效的整合，這樣才能使整個組織結(jié)構(gòu)處于內(nèi)部協(xié)調(diào)的狀態(tài)，保證企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)結(jié)構(gòu)整合便是組織設(shè)計中的第二步工作。

　　3)結(jié)構(gòu)整合主要在于解決結(jié)構(gòu)分化時出現(xiàn)的分散傾向問題和實現(xiàn)相互間的協(xié)調(diào)。因為結(jié)構(gòu)分化使各部門、各層次、各崗位、各職位的職責(zé)明確，也必然產(chǎn)生出各自不同的要求。在這種情況下，就會出現(xiàn)某種程度的矛盾及相互間的重復(fù)交叉和沖突，組織成員間還會出現(xiàn)離散現(xiàn)象。這就需要通過有效的綜合或整合，使企業(yè)組織上下暢通、左右協(xié)調(diào)。

　　(2)新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合。

　　1)在設(shè)計一個新建企業(yè)的組織時，結(jié)構(gòu)整合主要按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)對分解后的各部門、各層次、各崗位和各職位之間的關(guān)系進行修正和確認，排除那些相互重復(fù)和沖突的職責(zé)、任務(wù)，改變那些不符合組織總目標(biāo)的局部要求。

　　2)這一工作可以通過建立結(jié)構(gòu)分析圖表來進行。由于這是在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)實際起作用之前進行的，因此，難免帶有理想化的色彩。這個整合的結(jié)果是否合理，還需經(jīng)過實踐的檢驗。

　　(3)現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合。在對現(xiàn)有企業(yè)進行組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計和整合時，應(yīng)該首先對原有結(jié)構(gòu)分解的合理性進行分析，檢查其是否存在不協(xié)調(diào)的問題。通常，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的不協(xié)調(diào)會從以下幾方面表現(xiàn)出來：

　　1)各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突。

　　2)存在過多的委員會。建立委員會本來是整合的表現(xiàn)，是用來解決部門間協(xié)調(diào)問題的，如果這種委員會過多，說明結(jié)構(gòu)分解未能最大限度地分清各部門、各職位的職責(zé)。

　　3)高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門相互沖突時的裁判和調(diào)解者。

　　4)組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機能，全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。

　　如果上述現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴(yán)重，整合可以在原有結(jié)構(gòu)分解的基礎(chǔ)上進行，或?qū)υ薪Y(jié)構(gòu)分解僅作局部調(diào)整，重點放在協(xié)調(diào)措施的改進上;如果上述現(xiàn)象非常嚴(yán)重，則應(yīng)首先按結(jié)構(gòu)分解的基本原則和要求重新進行結(jié)構(gòu)分解，在此基礎(chǔ)上再作整合。

　　(4)企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程。

　　1)擬定目標(biāo)階段。組織設(shè)計人員預(yù)先制定出組織的目標(biāo)，以使結(jié)構(gòu)分化有所遵循。它是整分合中“整”的階段。

　　2)規(guī)劃階段。由于組織結(jié)構(gòu)分化已經(jīng)出現(xiàn)了某些消極現(xiàn)象，如部門、單位間的沖突和不恰當(dāng)競爭，需要通過組織規(guī)劃和運用多余資源來達到整合的目的。組織規(guī)劃主要是通過各種程序重新建立目標(biāo)，或者通過改變組織成員的某些行為來達到整體目標(biāo)。在例外事件超出原結(jié)構(gòu)的負荷能力時，放寬預(yù)算目標(biāo)，動用后備資源。

　　3)互動階段。這是執(zhí)行規(guī)劃的階段。

　　4)控制階段。即當(dāng)組織運行過程中出現(xiàn)某些人不合作的傾向時，進行有效的控制，以保證目標(biāo)和規(guī)劃的最終實現(xiàn)。

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