點(diǎn)擊查看：2015高級(jí)人力資源管理師《專(zhuān)業(yè)技能》預(yù)測(cè)試題匯總

　　1說(shuō)明企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式的選擇。

　　參考解析：

　　企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)按照結(jié)合形態(tài)的不同，可分為橫向結(jié)合和縱向結(jié)合兩種類(lèi)型，其中縱向結(jié)合又可分為企業(yè)系列和控股系列。有關(guān)部門(mén)和相關(guān)企業(yè)在組建企業(yè)集團(tuán)、設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，可根據(jù)自身發(fā)展要求、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)以及財(cái)務(wù)實(shí)力等內(nèi)外部環(huán)境和條件作出正確的選擇。

　　(1)橫向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)

　　橫向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)是由成員企業(yè)采取相互持股而形成的組織形式，一般來(lái)說(shuō)，此類(lèi)企業(yè)集團(tuán)具有如下特征：1)綜合的產(chǎn)業(yè)體系;2)相互持股;3)社長(zhǎng)會(huì)形式;4)主銀行制度;5)商社的核心地位;6)設(shè)立共同投資公司，即合資企業(yè);7)使用共同的商號(hào)和商標(biāo)。

　　(2)縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)

　　縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)是由集團(tuán)核心企業(yè)對(duì)其他層次企業(yè)采取垂直持股或控股而形成的組織形式。按照核心企業(yè)與其他層次企業(yè)之間在協(xié)作和所有權(quán)上的關(guān)系，縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)又可分為企業(yè)系列和控股系列。

　　1)企業(yè)系列企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)系列就是成員企業(yè)在協(xié)作和所有權(quán)方面同時(shí)存在關(guān)系的企業(yè)集團(tuán)，協(xié)作方面最為普遍的方式是產(chǎn)品加工，所有權(quán)方面的形式則是縱向多級(jí)持股。企業(yè)系列最頂端的總公司往往是總裝公司，同時(shí)也是母公司。

　　2)控股系列和企業(yè)集團(tuán)。

　　①控股系列是指以控股公司為頂點(diǎn)，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權(quán)而形成的以資本為聯(lián)結(jié)紐帶的企業(yè)系列�？毓上盗胁灰援a(chǎn)品生產(chǎn)加工為聯(lián)結(jié)紐帶，而是以控股公司作為集團(tuán)公司總部，控股公司設(shè)立專(zhuān)門(mén)的企業(yè)集團(tuán)職能部門(mén)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

　　②許多企業(yè)集團(tuán)在控股公司總部設(shè)立職能部門(mén)的同時(shí)，按照產(chǎn)品、部門(mén)、地區(qū)和顧客劃分為各專(zhuān)業(yè)事業(yè)部，以彌補(bǔ)職能部門(mén)非專(zhuān)業(yè)化的不足。通過(guò)事業(yè)部的設(shè)立，一方面集團(tuán)總部可以擺脫日常經(jīng)營(yíng)性事務(wù)工作，能夠更好地考慮集團(tuán)的總體戰(zhàn)性經(jīng)營(yíng)決策問(wèn)題;另一方面事業(yè)部與市場(chǎng)聯(lián)系緊密，便于掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和適應(yīng)市場(chǎng)變化。

　�、圻@種類(lèi)型的企業(yè)集團(tuán)對(duì)大型跨國(guó)公司非常適應(yīng)，它既能發(fā)揮母公司的戰(zhàn)優(yōu)勢(shì)，又能發(fā)揮子公司的積極性和靈活性;而且在必要時(shí)，母公司可以放棄沒(méi)有前途的子公司，以避免財(cái)產(chǎn)損失和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

　�、苓@種類(lèi)型的企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)點(diǎn)在于各職能部門(mén)職責(zé)明確，層次清楚，對(duì)成員企業(yè)一視同仁。

　　按照集團(tuán)總部的數(shù)量可分為多總部型企業(yè)集團(tuán)(網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)集團(tuán))和單總部型企業(yè)集團(tuán);還可以分為H型結(jié)構(gòu)(控股型)企業(yè)集團(tuán)、U型結(jié)構(gòu)(直線(xiàn)職能型)企業(yè)集團(tuán)和M型結(jié)構(gòu)(業(yè)部型)企業(yè)集團(tuán)等�，F(xiàn)實(shí)中的企業(yè)集團(tuán)并不是固定選擇某一種組織模式，而是根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)需要和外部環(huán)境的變化不斷調(diào)整自己的組織結(jié)構(gòu)模式，許多企業(yè)集團(tuán)往往是以上幾種基本模式的混合體。

　　2分析薪酬戰(zhàn)略的影響因素。

　　參考解析：

　　(1)企業(yè)文化與價(jià)值觀。企業(yè)文化是其在長(zhǎng)期的社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)中逐步形成的行為方式、經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀。因此，企業(yè)在構(gòu)建薪酬戰(zhàn)過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)使薪酬政策和策充分體現(xiàn)出企業(yè)文化的內(nèi)涵和價(jià)值觀。

　　(2)社會(huì)、政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。企業(yè)外部的環(huán)境包括社會(huì)環(huán)境、政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)條件等多方面的因素，這些因素同樣也會(huì)影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)的選擇。

　　(3)來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力。當(dāng)確立薪酬戰(zhàn)時(shí)，如何評(píng)價(jià)來(lái)自企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力顯得日益重要。

　　(4)員工對(duì)薪酬制度的期望。企業(yè)制定薪酬制度時(shí)，往往容易忽視員工個(gè)人在薪酬問(wèn)題上各種不同的態(tài)度和偏好。例如，年老的高薪員工可能希望享受應(yīng)得的福利保險(xiǎn)，以此來(lái)減輕個(gè)人所得稅的支付;而青年員工則需要大量現(xiàn)金來(lái)購(gòu)房、購(gòu)車(chē)、養(yǎng)活一家人或者研修新專(zhuān)業(yè)，以求獲得更高的學(xué)位;年富力強(qiáng)的雙職工家庭也許更愿意把錢(qián)用于撫養(yǎng)小孩、汽車(chē)保險(xiǎn)、財(cái)務(wù)咨詢(xún)或其他福利;家里上有老人下有小孩的中年員工則希望家庭成員得到更多的照顧和實(shí)惠等。

　　由于員工個(gè)人的態(tài)度、偏好和需求的多樣性，使企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)形式的決策上面臨諸多的困難和問(wèn)題，需要認(rèn)真地加以解決。

　　(5)工會(huì)組織的作用。企業(yè)薪酬戰(zhàn)的制定還必須充分考慮工會(huì)組織的要求。在不同的國(guó)家里，工會(huì)在薪酬決策中所起的作用大不相同。例如在歐洲，工會(huì)是薪酬決策的主角，是任何薪酬策必須考慮的因素。特別應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)制定薪酬策時(shí)，一定要重視工會(huì)的作用。

　　(6)薪酬在整個(gè)人力資源管理中的地位和作用。回顧20世紀(jì)80年代以來(lái)我國(guó)國(guó)有企業(yè)改革的艱難歷程，可以發(fā)現(xiàn)，我國(guó)國(guó)有企業(yè)的改革是從工資分配制度、勞動(dòng)人事制度和社會(huì)保險(xiǎn)制度開(kāi)始的。而這三大制度的改革，最早又是從工資分配制度開(kāi)始的。其改革重點(diǎn)主要是要解決國(guó)家與企業(yè)、企業(yè)與員工的兩級(jí)分配問(wèn)題。我國(guó)國(guó)有企業(yè)在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，并創(chuàng)造了一系列新型的企業(yè)工資分配制度。企業(yè)工資制度改革的實(shí)踐也充分證明，員工的薪酬問(wèn)題是企業(yè)人力資源管理中最具戰(zhàn)性和挑戰(zhàn)性的問(wèn)題。它不僅涉及全員的切身利益，也關(guān)系到企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的成本與競(jìng)爭(zhēng)能力。薪酬問(wèn)題如果解決得好，就有利于調(diào)動(dòng)員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，挖掘各種生產(chǎn)的潛力，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率;如果解決得不好，就會(huì)影響企業(yè)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性，難以吸引并留住優(yōu)秀專(zhuān)業(yè)人才和業(yè)務(wù)骨干，喪失企業(yè)人力資源的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　3說(shuō)明企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略制定與實(shí)施的模式。

　　參考解析：

　　(1)指令型。這種模式的特點(diǎn)由高層領(lǐng)導(dǎo)指揮人力資本職能部門(mén)計(jì)劃人員制定戰(zhàn)，然后強(qiáng)制下層管理者執(zhí)行。這種模式適用于戰(zhàn)制定者與執(zhí)行者目標(biāo)比較一致，戰(zhàn)對(duì)企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng)不會(huì)構(gòu)成威脅，集團(tuán)內(nèi)部采用高度集權(quán)式管理，環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)集團(tuán)。它的缺點(diǎn)是戰(zhàn)制定者與執(zhí)行者分離，因而往往會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行者缺乏積極性。

　　(2)變革型。這種模式的特點(diǎn)是高層經(jīng)理重點(diǎn)考慮戰(zhàn)的實(shí)施問(wèn)題，可能失去戰(zhàn)的靈活性。因此，該模式適用于環(huán)境確定性較大的企業(yè)集團(tuán)。在戰(zhàn)實(shí)施過(guò)程中要在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行一系列變革，包括組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)手段和控制系統(tǒng)等。為了增加戰(zhàn)成功的機(jī)會(huì)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往采用以下三種方法：

　　1)利用組織結(jié)構(gòu)和參謀人員明確地傳遞集團(tuán)優(yōu)先考慮的事物信息，把注意力集中在所需要的領(lǐng)域上。

　　2)建立戰(zhàn)規(guī)劃系統(tǒng)、效益評(píng)價(jià)系統(tǒng)和控制系統(tǒng)，采取激勵(lì)政策支持戰(zhàn)實(shí)施。

　　3)使員工與集團(tuán)的使命、愿景和價(jià)值觀保持一致，以保證戰(zhàn)的實(shí)施。該模式的缺點(diǎn)是過(guò)分強(qiáng)調(diào)組織的體系結(jié)構(gòu)，有可能失去戰(zhàn)的靈活性。因此，該模式適用于環(huán)境確定性較大的企業(yè)集團(tuán)。

　　(3)合作型。該模式強(qiáng)調(diào)發(fā)揮集體的智慧，采取各種手段使集團(tuán)高層管理者參與戰(zhàn)制定、實(shí)施和控制的各個(gè)階段�？偨�(jīng)理的任務(wù)是使其他高層管理者很好地合作。由于戰(zhàn)是建立在集體智慧的基礎(chǔ)之上，從而提高了戰(zhàn)成功的可能性。它的不足是由于高層管理者會(huì)持有不同的意見(jiàn)和觀點(diǎn)，導(dǎo)致最終形成的戰(zhàn)規(guī)劃是各種不同意見(jiàn)的折中性產(chǎn)物，因而可能會(huì)降低其經(jīng)濟(jì)合理性。這種模式比較適用于處于較復(fù)雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)。

　　(4)文化型。這種模式強(qiáng)調(diào)企業(yè)集團(tuán)的所有員工都參與戰(zhàn)的制定與實(shí)施，使集團(tuán)上下、各成員企業(yè)的所有員工達(dá)成共識(shí)，形成具有共同愿景和價(jià)值觀的企業(yè)文化，使集團(tuán)戰(zhàn)實(shí)施迅速，風(fēng)險(xiǎn)小，集團(tuán)發(fā)展迅速。其不足在于對(duì)員工素質(zhì)要求高，戰(zhàn)的制定與實(shí)施耗費(fèi)較多的人力、物力和財(cái)力，獨(dú)特鮮明的企業(yè)文化和價(jià)值觀可能會(huì)掩蓋某些問(wèn)題和不足，使企業(yè)為之付出一定的代價(jià)。

　　(5)增長(zhǎng)型。這種戰(zhàn)的制定與實(shí)施過(guò)程是自下而上的過(guò)程。其關(guān)鍵是高層管理人員如何激勵(lì)下層管理人員創(chuàng)造性地制定和實(shí)施戰(zhàn)。這一模式對(duì)總經(jīng)理的要求很高，因?yàn)樵谥贫ê蛯?shí)施戰(zhàn)過(guò)程中需要總經(jīng)理對(duì)下層管理者的建議能夠作出正確的評(píng)價(jià)，并進(jìn)行合理的取舍。

　　4說(shuō)明企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策。

　　參考解析：

　　當(dāng)外部環(huán)境遇到良好的機(jī)遇，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比卻處于劣勢(shì)時(shí)，宜確定扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn);而當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)時(shí)，則應(yīng)采取進(jìn)攻型戰(zhàn)。當(dāng)外部環(huán)境遇到巨大的威脅，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比卻處于劣勢(shì)時(shí)，宜確定防御型戰(zhàn);而當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)時(shí)，則應(yīng)運(yùn)用多樣型戰(zhàn)。

　　目前，從我國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)看，大多數(shù)外資或合資企業(yè)采取了進(jìn)攻型戰(zhàn)，利用自己的資金、技術(shù)等方面的優(yōu)勢(shì)，從勞動(dòng)力市場(chǎng)吸引了大量專(zhuān)門(mén)人才，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中具有一定的獨(dú)占性，而一些國(guó)有企業(yè)無(wú)論是從外部環(huán)境還是從內(nèi)部資源的配置來(lái)看，都處于巨大的壓力之下，因此，這些企業(yè)多采取防御型戰(zhàn)，以維系勞動(dòng)者與企業(yè)的關(guān)系。一項(xiàng)成功的人力資源戰(zhàn)，不僅要緊緊把握全局性和關(guān)鍵性的問(wèn)題，還需要從以下六個(gè)方面作出全面評(píng)析和綜合平衡，才能保證人力資源戰(zhàn)的整體性、一致性和正確性，具體包括：

　　(1)人員招募、甄選、晉升和替換的模式。

　　(2)員工個(gè)體與組織績(jī)效管理的重點(diǎn)。

　　(3)員工薪資、福利與保險(xiǎn)制度設(shè)計(jì)。

　　(4)員工教育培訓(xùn)與技能開(kāi)發(fā)的類(lèi)型。

　　(5)勞動(dòng)關(guān)系調(diào)整與員工職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃。

　　(6)企業(yè)內(nèi)部組織整合、變革與創(chuàng)新的思路。

　　5簡(jiǎn)述國(guó)際勞動(dòng)立法的含義。

　　參考解析：

　　國(guó)際勞動(dòng)立法泛指由若干國(guó)家或國(guó)際組織共同制定的，為各國(guó)勞動(dòng)立法提供標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范的總和。在國(guó)際勞工組織成立之前，國(guó)際勞動(dòng)立法主要由國(guó)際勞動(dòng)立法協(xié)會(huì)制定和通過(guò)。在國(guó)際勞工組織成立之后，則主要由國(guó)際勞工組織制定和通過(guò)。國(guó)際勞工組織制定國(guó)際勞工公約和建議書(shū)供會(huì)員國(guó)立法機(jī)關(guān)批準(zhǔn)和國(guó)內(nèi)勞動(dòng)立法借鑒參考，這些國(guó)際勞工公約和建議書(shū)構(gòu)成了國(guó)際勞動(dòng)立法的主體。聯(lián)合國(guó)這一最大的國(guó)際組織及其有關(guān)專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)制定的關(guān)于勞動(dòng)和社會(huì)發(fā)展以及人權(quán)保障方面的有關(guān)決議和國(guó)際公約，因其許多內(nèi)容涉及公民基本權(quán)利與勞動(dòng)權(quán)，故也屬于國(guó)際勞動(dòng)立法的范疇。

　　相關(guān)推薦：

　　2015年高級(jí)人力資源管理師考試模擬題精選匯總

　　視頻:2015年5月人力資源管理師考前名師解惑