橫向分工結(jié)構(gòu)

　　橫向分工結(jié)構(gòu)的基本類型：

　　從橫向分工結(jié)構(gòu)考察，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有8種基本類型：創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(多部門結(jié)構(gòu))、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)(SBU)、 矩陣制組織結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)(控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu))和國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。

　　(注：由于本部分內(nèi)容教材上個別地方過于抽象，文句表達(dá)晦澀，為了幫助學(xué)員更好理解和把握，做了如下歸納總結(jié)，請結(jié)合教材來掌握)

　　(1)創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)

　�、俸x：創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式。創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是一種最早的、最簡單的組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)沒有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最低層實(shí)現(xiàn)直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)的所有者或管理者對若干下屬實(shí)施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)。這一結(jié)構(gòu)類型的彈性較小并缺乏專業(yè)分工。

　�、趦�(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。

　　③缺點(diǎn)：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。

　　④適用范圍：只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的小型企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。

　　(2)職能制組織結(jié)構(gòu)

　�、俸x：職能制組織結(jié)構(gòu)是一種按職能劃分部門的縱向職能結(jié)構(gòu)。企業(yè)內(nèi)部按職能(如生產(chǎn)、銷售、開發(fā)等)劃分成若干部門，各部門獨(dú)立性很小，均由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理，即企業(yè)實(shí)行集中控制和統(tǒng)一指揮。如在廠長下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負(fù)責(zé)人除了接受上級行政主管指揮外，還必須接受上級各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。

　�、趦�(yōu)點(diǎn)：

　　1)按職能劃分的組織形式有明確的任務(wù)和確定的職責(zé)，并且由于從事類似工作、面臨類似問題的人們在一起工作，相互影響和相互支持的機(jī)會較多;

　　2)職能形式可以消除設(shè)備及勞動力的重復(fù)，可以實(shí)現(xiàn)對資源最充分的利用。這種形式也適合于發(fā)展專家及專門設(shè)備;

　　3)各部門和各類人員實(shí)行專業(yè)分工，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強(qiáng)化專業(yè)管理，提高工作效率;

　　4)每一個管理人員都固定地歸屬于一個職能機(jī)構(gòu)，專門從事某一項職能工作，在此基礎(chǔ)上建立起來的部門間的聯(lián)系能夠長期不變，這就使整個組織有較高的穩(wěn)定性;

　　5)管理權(quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對整個企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制。

　�、廴秉c(diǎn)：

　　1)狹隘的職能觀念：按職能劃分會導(dǎo)致一種狹隘觀點(diǎn)的產(chǎn)生，只注重整體工作中的某個部分，而不是將組織的任務(wù)看作一個整體。

　　2)橫向協(xié)調(diào)差：高度專業(yè)化分工使各職能部門的眼界比較狹窄，容易產(chǎn)生本位主義，造成許多摩擦和內(nèi)耗，使得職能部門之間的協(xié)調(diào)比較困難。

　　3)適應(yīng)性差：由于人們主要關(guān)心自己狹窄的專業(yè)工作，這不僅使部門間的橫向協(xié)調(diào)困難，而且使彼此間的信息溝通受到阻礙，造成整個組織系統(tǒng)對外部環(huán)境變化的適應(yīng)性較差。

　　4)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重：在職能制結(jié)構(gòu)條件下，部門之間的橫向協(xié)調(diào)只有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)才能解決，加上企業(yè)經(jīng)營決策權(quán)又集中在他們手中，造成高層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)十分繁重。不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)、能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理人才。

　�、苓m用范圍

　　職能制組織結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。職能制組織結(jié)構(gòu)主要適用于簡單/靜態(tài)環(huán)境。在這種環(huán)境中，很少有意外事件發(fā)生，管理部門的主要作用在于，確保已建立起來的一套常規(guī)工作和規(guī)章制度能執(zhí)行下去。

　　(3)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

　�、� 含義：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)最早是由美國通用汽車總裁斯隆于1924年提出的，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，實(shí)行“集中政策，分散經(jīng)營”，是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策相分離。根據(jù)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品、服務(wù)、客戶、地區(qū)等設(shè)立半自主性的經(jīng)營事業(yè)部，公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策由不同的部門和人員負(fù)責(zé)，使高層領(lǐng)導(dǎo)從繁重的日常經(jīng)營業(yè)務(wù)中解脫出來，集中精力致力于企業(yè)的長期經(jīng)營決策，并監(jiān)督、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動和評價各部門的績效。

　　事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策、預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。

　　②類型：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)可按照產(chǎn)品、服務(wù)、市場或地區(qū)為依據(jù)進(jìn)行細(xì)分。

　　1)區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：按照特定的地理位置來對企業(yè)的活動和人員進(jìn)行分類。

　　優(yōu)點(diǎn)：在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策;與一切皆由總部來運(yùn)作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費(fèi)用;有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化。

　　缺點(diǎn)：管理成本的重復(fù);難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)。

　　2)產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，而不是以職能為基礎(chǔ)進(jìn)行劃分。

　　優(yōu)點(diǎn)：生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部/經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合;各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域;易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。

　　缺點(diǎn)：各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦;各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費(fèi);若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào);若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，事業(yè)部的高級管理層會缺乏整體觀念。

　　3)客戶細(xì)分或市場細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：通常與銷售部門和銷售工作相關(guān)，由管理者負(fù)責(zé)聯(lián)系主要客戶。

　　(4)M 型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

　�、俸x：將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個事業(yè)部負(fù)責(zé)一個或多個產(chǎn)品線。

　�、趦�(yōu)點(diǎn)：便于企業(yè)的持續(xù)成長;首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會有所減輕;職權(quán)被分派到總部下面的每個事業(yè)部;能夠?qū)κ聵I(yè)部的績效進(jìn)行財務(wù)評估和比較。

　　③缺點(diǎn)：為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性;經(jīng)常會在事業(yè)部之間滋生職能失調(diào)性的競爭和摩擦;當(dāng)一個事業(yè)部生產(chǎn)另一個事業(yè)部所需要的部件或產(chǎn)品時，確定轉(zhuǎn)移價格也會產(chǎn)生沖突。

　�、苓m用范圍：在M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，重要決策可以在較低的組織層次作出，因此，與職能制組織結(jié)構(gòu)相比，它有利于以一種分權(quán)的方式來開展管理工作。M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般適于在具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)中采用。

　　(5)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)

　�、俸x：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)是在M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立的。目的是對多個事業(yè)部進(jìn)行相對集中管理，即分成幾個“大組”，便于協(xié)調(diào)和控制。但它的出現(xiàn)并未改變M型組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。

　�、趦�(yōu)點(diǎn)：降低了企業(yè)總部的控制跨度;控制幅度的降低減輕了總部的信息過度情況;使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào);易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效。

　�、廴秉c(diǎn)：總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變的疏遠(yuǎn);戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦，而這些競爭會變成職能性失調(diào)并會對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生不利影響。

　�、苓m用范圍：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營的企業(yè)。

　　(6)矩陣制組織結(jié)構(gòu)

　�、俸x：矩陣制組織結(jié)構(gòu)是指既包含職能專業(yè)化又包含產(chǎn)品或項目專業(yè)化的二元組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了改進(jìn)職能制組織結(jié)構(gòu)橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織結(jié)構(gòu)形式。矩陣制組織結(jié)構(gòu)由縱、橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個矩陣，其中縱向系統(tǒng)是按照職能劃分的指揮系統(tǒng)，橫向系統(tǒng)一般是按產(chǎn)品、工程項目或服務(wù)組成的管理系統(tǒng)。

　�、趦�(yōu)點(diǎn)：有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合;有利于順利完成規(guī)劃項目，提高企業(yè)的適應(yīng)性;有利于減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān);有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　③缺點(diǎn)：組織的穩(wěn)定性較差;雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象;機(jī)構(gòu)相對臃腫，用人較多。

　�、苓m用范圍：矩陣制組織結(jié)構(gòu)主要適用于復(fù)雜/動態(tài)環(huán)境。

　　在復(fù)雜/動態(tài)環(huán)境中工作的管理人員，在進(jìn)行決策時往往面臨很多不確定因素，常常需要迅速處理一些新的、變化著的問題。這些問題需要多種類型的專業(yè)判斷和技術(shù)知識。而矩陣制組織結(jié)構(gòu)顯然是幫助管理人員應(yīng)付這類環(huán)境的有效手段之一。矩陣制組織結(jié)構(gòu)適合應(yīng)用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的特點(diǎn)的企業(yè)。例如，軍事工業(yè)、航天工業(yè)采用這種組織結(jié)構(gòu)形式，具有突出的優(yōu)越性。一般工業(yè)企業(yè)中的科研、新產(chǎn)品試制和規(guī)劃工作，也可運(yùn)用這種形式。

　　(7)H型結(jié)構(gòu)(控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu))

　　控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)是一種多個法人實(shí)體集合的母子體制，母子之間主要靠產(chǎn)權(quán)紐帶來連接�？毓善髽I(yè)/控股集團(tuán)結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)在由多元化合并而形成的企業(yè)之中，這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨(dú)立性。子公司可分布在完全不同的行業(yè)，而母公司則通過各種委員會和職能部門來協(xié)調(diào)和控制子公司的目標(biāo)和行為。這種結(jié)構(gòu)的公司往往獨(dú)立性過強(qiáng)，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào)，因此，公司整體資源戰(zhàn)略運(yùn)用存在一定難度。

　　(8)國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

　　企業(yè)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略基本上有4種類型，即國際戰(zhàn)略、多國本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略與跨國戰(zhàn)略，而這些戰(zhàn)略所依托的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示。

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