2011注冊會計師《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險》預(yù)習(xí)講義(21)

　　【相關(guān)鏈接2】連鎖零售商的基本競爭戰(zhàn)略

　　沃爾瑪為何能越做越大，2002年《財富》500強排名中，名列第一的已不再是�？松�美孚石油，也不是通用汽車，而是做零售業(yè)的沃爾瑪�！敦敻弧冯s志一位記者不無驚嘆地寫道：“一個賣廉價襯衫和魚竿的攤販怎么會成為美國最有實力的公司呢?”，的確，沃爾瑪走向成功的過程演繹出許許多多令人拍案叫絕的故事。翻開沃爾瑪?shù)臍v史，人們不難發(fā)現(xiàn)其有很多經(jīng)驗值得借鑒，但最關(guān)鍵是沃爾瑪擁有一樣制勝法寶——基本競爭戰(zhàn)略。

　　擁有明確的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與亞細亞截然相反，沃爾瑪連鎖經(jīng)營中有非常明確的競爭戰(zhàn)略。

　　沃爾瑪是一個以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為主導(dǎo)的典范。對于連鎖商家，成本的控制關(guān)鍵在物流體系中，商品采購在物流中心的整合，存在于管理商品配送的每一個環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)都是成本控制的目標(biāo)。在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，沃爾瑪在價值鏈的運作上游刃有余，建立了大型采購中心，形成了一體化的配送體系，成為供應(yīng)鏈時代的新主宰——鏈主。沃爾頓(沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人)始終要求每位采購人員在采購貨品時態(tài)度堅決，總是告誡他們不是在為沃爾瑪商店討價還價，而是為顧客討價還價，應(yīng)該為顧客爭取到最好的價錢。沃爾瑪?shù)囊晃环�裝供應(yīng)商公司的總裁曾說：“他們太嚴(yán)厲了，他們要的是最低價格，我們必須要更具創(chuàng)造性和靈活性才能達到他們的需求�！钡�這并不影響沃爾瑪與供貨商之間的友好融洽關(guān)系，沃爾瑪給予供應(yīng)商的優(yōu)惠遠遠超過同行。美國第三大零售商凱馬特對供應(yīng)的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，這大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優(yōu)進價。加之沃爾瑪還擁有最先進的全球性信息網(wǎng)絡(luò)，高效率的財務(wù)結(jié)算得以保證。所有的這一切都促成沃爾瑪特有的、熟為人知的標(biāo)志——天天平價。

　　除堅持集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略外，沃爾瑪還非常重視集中差異化戰(zhàn)略的實施。1962年3月1日，第一個凱馬特商店在密西根的戈登城開業(yè)，正是第一家沃爾瑪開業(yè)的前幾個月。凱馬特早期發(fā)展很快，迅速占領(lǐng)了美國各大主要城市，留給沃爾瑪?shù)闹皇Ｏ履切┬〕擎?zhèn)和小社區(qū)了。這時就需要決策是選擇拼大城市，還是趁機進入小城鎮(zhèn)呢?沃爾頓毅然選擇了后者，并在阿肯色州羅杰斯小城開辦第一家沃爾瑪百貨商店。就這樣，沃爾瑪采取了以小城鎮(zhèn)為主要目標(biāo)市場的發(fā)展戰(zhàn)略，成功避開與凱馬特、西爾斯無意義的拼殺，并安全度過了創(chuàng)業(yè)初期。在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的配合下，沃爾瑪將凱馬特、西爾斯等競爭對手一一擊敗，最終建立起今日的零售王國。沃爾瑪強大后并沒有放棄，而是繼續(xù)堅持集中化戰(zhàn)略，這體現(xiàn)在最近幾年與法國的世界著名跨國連鎖零售商——家樂福的世界市場爭奪戰(zhàn)中。家樂福的市場主要集中于法國、比利時、西班牙、葡萄牙、意大利、波蘭、希臘等歐洲小國，于是沃爾瑪在這些國家一個分店都不開，而是集中力量開發(fā)家樂福沒有開發(fā)的或勢力相對弱的美國、德國、英國、加拿大、韓國和中國等市場，這是堅持集中化戰(zhàn)略的體現(xiàn)。

　　　　　　　2011年注冊會計師考試時間預(yù)測：9月10日-11日

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