注會(huì)《戰(zhàn)略與管理》案例分析：豐田走偏與巨人倒下

　　“巨人如何倒下?”

　　2010年3月2日，當(dāng)豐田公司社長(zhǎng)豐田章男飛到北京向中國(guó)消費(fèi)者公開道歉的時(shí)候，他腦海里也許閃過(guò)這樣一個(gè)問(wèn)題。最近讀了美國(guó)管理學(xué)家吉姆·柯林斯的《巨人如何倒下》(How the Mighty Fall)一書，他深深意識(shí)到豐田自身存在的問(wèn)題，并對(duì)照書中的理論，指出豐田已深度衰退。

　　事實(shí)上，豐田危機(jī)的種子早已埋下。在它快速進(jìn)行全球擴(kuò)張、瘋狂追求銷量和市場(chǎng)份額的過(guò)程中，豐田高層一直都有點(diǎn)擔(dān)心某種“增長(zhǎng)詛咒”。但是他們沒(méi)想到危機(jī)來(lái)得這么快，而且如此嚴(yán)重，“全球第一”的名頭成了豐田的“不能承受之重”。

　　最令公司觀察人士扼腕長(zhǎng)嘆的是，2009年8月，剛上任2個(gè)月的豐田章男宣布放棄豐田爭(zhēng)奪全球汽車市場(chǎng)份額15%的目標(biāo)，不唯規(guī)模論，但一個(gè)月之后，質(zhì)量門事件就一發(fā)不可收拾了。“巨人”眼睜睜地看著大廈將傾，這給很多熱衷于高增長(zhǎng)的企業(yè)留下了深刻教訓(xùn)。

　　豐田“走偏”久矣

　　眾所周知，豐田最成功的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是“豐田之道”，但是，《豐田精益生產(chǎn)方式》一書的作者詹姆斯·沃麥克(JamesP. Womack)說(shuō)，2002年，豐田就已經(jīng)開始偏離“豐田之道”了。

　　和很多處于關(guān)鍵發(fā)展期的企業(yè)一樣，豐田也患上了發(fā)熱癥。2002年，在豐田的“2010年全球構(gòu)想”中，時(shí)任豐田社長(zhǎng)的張富士夫提出一項(xiàng)發(fā)展目標(biāo)：在2010年初，將豐田的全球市場(chǎng)占有率提高到15%。這導(dǎo)致了一個(gè)隱患慢慢積累、“病去如抽絲”式的惡果：豐田的戰(zhàn)略導(dǎo)向從過(guò)去一直堅(jiān)持的“關(guān)心消費(fèi)者的實(shí)際需求、為客戶提供價(jià)值”，轉(zhuǎn)變?yōu)樽非笃髽I(yè)規(guī)模的擴(kuò)張和市場(chǎng)份額的數(shù)字。這在豐田70年的歷史上是沒(méi)有過(guò)的。

　　事實(shí)也證明了這一點(diǎn)：21世紀(jì)第一個(gè)10年，豐田的全球產(chǎn)能翻了1倍，生產(chǎn)地點(diǎn)的數(shù)量翻了3倍，這種增長(zhǎng)導(dǎo)致豐田從產(chǎn)品開發(fā)到生產(chǎn)、到銷售的整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈流程都發(fā)生了改變，以往那種穩(wěn)健保守、注重跟供應(yīng)商長(zhǎng)期合作、持續(xù)改進(jìn)的模式，變成了北美或歐洲那種快速開發(fā)供應(yīng)商、快速上線的模式。

　　過(guò)去很多年，豐田一直是一家非常有危機(jī)感的企業(yè)，其內(nèi)部不斷高喊口號(hào)“要打敗豐田”，不斷改進(jìn)和超越自己。一些去豐田參觀調(diào)研、接觸過(guò)豐田高層或員工的管理學(xué)家說(shuō)，豐田十幾年來(lái)一貫的態(tài)度是，從不主動(dòng)提起業(yè)績(jī)或成功的經(jīng)驗(yàn)，而是講“我們豐田問(wèn)題太多了”，“我們的問(wèn)題很嚴(yán)重”。整個(gè)豐田之道也正是基于這種“自己創(chuàng)造危機(jī)感”的思維和做法。

　　然而，危機(jī)不可避免地爆發(fā)了。

　　對(duì)于豐田此次“召回門”事件的遲緩狼狽，可以從主觀和客觀兩個(gè)方面來(lái)分析。

　　主觀上，豐田的快速成功和品牌口碑導(dǎo)致高管層的傲慢情緒，認(rèn)為“世界第一”的豐田不可能出現(xiàn)這些問(wèn)題，他們也不習(xí)慣處理這么大的危機(jī)。

　　而客觀上，豐田的內(nèi)部管理的確出現(xiàn)了漏洞，內(nèi)部信息共享制度不健全。去年早些時(shí)候，豐田在歐洲就已經(jīng)傳出汽車制動(dòng)失靈的消息，但這并沒(méi)有及時(shí)反饋到北美總部，直到此次召回危機(jī)爆發(fā)，豐田還以為這是最近才出現(xiàn)的問(wèn)題。

　　2009年6月，豐田章男一上任，就宣布放棄豐田爭(zhēng)奪全球汽車市場(chǎng)份額15%的目標(biāo)，并提出豐田的“回歸基本”計(jì)劃，要從注重?cái)?shù)量回歸到注重質(zhì)量，其實(shí)是在捍衛(wèi)公司的根本傳統(tǒng)。但召回事件來(lái)得這么突然和嚴(yán)重，顯然打亂了回歸“豐田之道”的步伐。

　　多點(diǎn)觸發(fā)的危機(jī)

　　危機(jī)在去年底今年初的集中顯現(xiàn)，不僅僅是因?yàn)樨S田內(nèi)部積疴的外化，還應(yīng)綜合考慮外部的兩個(gè)趨勢(shì)。

　　首先，汽車技術(shù)越來(lái)越復(fù)雜。一輛車有1萬(wàn)多個(gè)零部件，而且零部件逐漸電子化，目前包括機(jī)電和電子方面的零部件大概占到整車總價(jià)值的20%～40%。因此，要查出這些電子零部件的問(wèn)題何在，比過(guò)去查出機(jī)械零部件的故障難多了，要檢測(cè)出每一種問(wèn)題發(fā)生的可能，工作量相當(dāng)巨大。

　　其次，美國(guó)的消費(fèi)者和媒體多年來(lái)都對(duì)汽車質(zhì)量問(wèn)題非常敏感。拉爾夫·納德(Ralph Nader)在上世紀(jì)60年代寫了一本關(guān)于通用汽車安全問(wèn)題的書—《什么速度都不安全》(Unsafe atAny Speed)，引起了消費(fèi)者對(duì)消費(fèi)安全的警惕。這本書的影響如此深遠(yuǎn)，以至于納德多次競(jìng)選美國(guó)總統(tǒng)。

　　更重要的是，由于2008年全球金融風(fēng)暴，美國(guó)汽車工業(yè)崩潰，三大汽車公司中的兩家都瀕臨倒閉。在美國(guó)文化中，人們傾向于同情和支持弱者，對(duì)優(yōu)勢(shì)者嚴(yán)苛挑剔。而豐田恰在此時(shí)被抓住“小辮子”，還渾然不覺(jué)自己已經(jīng)站在了美國(guó)人情感的對(duì)立面。

　　經(jīng)歷了上世紀(jì)70～80年代受到歧視、90年代快速追趕、21世紀(jì)贏得尊重這三個(gè)階段之后，豐田已然變成一家美國(guó)公司了。在美國(guó)，豐田直接或間接地為20多萬(wàn)人提供了就業(yè)機(jī)會(huì)，11個(gè)生產(chǎn)基地、1500個(gè)經(jīng)銷商遍布全美，在38個(gè)州都設(shè)有辦公室(包括研發(fā)、財(cái)務(wù)及其他)。豐田在美國(guó)的本地化，客觀來(lái)講，做得比較成功。

　　美國(guó)當(dāng)代文學(xué)大師約翰·厄普代克的《兔子四部曲》之《兔子富了》，描寫了主人公哈里在70年代初的石油危機(jī)中，憑借推銷省油的日本豐田汽車，步入了中產(chǎn)階級(jí)生活的故事。豐田實(shí)現(xiàn)了它的“美國(guó)夢(mèng)”，卻變成了一個(gè)苦澀的“美國(guó)夢(mèng)”。

　　“巨人”如何回歸?

　　豐田的發(fā)展歷程并不奇怪，很多公司在成長(zhǎng)和衰退過(guò)程中都有類似的經(jīng)歷。優(yōu)秀的企業(yè)會(huì)及時(shí)發(fā)現(xiàn)它們偏離了軌道，從而糾正前進(jìn)的方向。

　　被召回事件搞得焦頭爛額的豐田章男很清楚豐田眼下的危機(jī)。吉姆·柯林斯指出，通常來(lái)說(shuō)，最有能力制止企業(yè)狀況走向下滑的應(yīng)該是這家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，他應(yīng)該知道如何依靠那些現(xiàn)有公認(rèn)的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)劣勢(shì)所在并將其去除。

　　也就是說(shuō)，豐田章男必須扮演好豐田的“拯救者”角色。召回事件并非意味著“豐田之道”的崩潰，只是說(shuō)明豐田暫時(shí)偏離了這一黃金(1146.30,-6.70,-0.58%)法則。毫無(wú)疑問(wèn)，“豐田之道”仍然可行，仍然適用于21世紀(jì)的汽車工業(yè)。

　　外界對(duì)豐田仍然保持信心—只要能盡快回歸豐田之道，長(zhǎng)期而言，豐田還是能繼續(xù)發(fā)展。

　　具體來(lái)說(shuō)，豐田仍需繼續(xù)加強(qiáng)多方溝通。豐田章男的“全球道歉之旅”第二站選擇了中國(guó)十分明智，一方面體現(xiàn)了他對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的重視，另一方面也是因?yàn)樗�在中�?guó)工作過(guò)，對(duì)中國(guó)有較深的了解。中國(guó)市場(chǎng)潛力巨大，不可放松。有重點(diǎn)地進(jìn)行危機(jī)公關(guān)，可謂事半功倍。

　　短期內(nèi)，豐田需要明顯地舍棄一些成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，以具體的行動(dòng)而非僅僅口頭上，向公眾、向內(nèi)部員工、向相關(guān)合作方表明豐田寧愿失去增長(zhǎng)，也不愿意放松質(zhì)量和安全這一最高戰(zhàn)略。

　　著眼中長(zhǎng)期，豐田則應(yīng)進(jìn)行思維方式的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變，將公司的目標(biāo)從增長(zhǎng)、市場(chǎng)份額、全球排名等重新轉(zhuǎn)回到贏得客戶滿意度和提供客戶價(jià)值上來(lái)�，F(xiàn)在，在豐田車間里掛的旗幟上寫著“客戶第一：從一點(diǎn)點(diǎn)做起”，這是53歲的豐田章男提出的應(yīng)對(duì)危機(jī)的出發(fā)點(diǎn)。

　　如何避免重蹈豐田覆轍?

　　正在高歌猛進(jìn)的中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)，年銷量已居全球之首，各汽車廠商都在積極擴(kuò)充產(chǎn)能�？吹截S田的劫難和痛苦，難免會(huì)有“兔死狐悲”之嘆。如何避免重蹈豐田的覆轍?豐田危機(jī)給中國(guó)汽車企業(yè)也敲響了警鐘。

　　快速發(fā)展會(huì)給企業(yè)帶來(lái)種種問(wèn)題，在規(guī)�；�的背景下，這些問(wèn)題會(huì)被放大若干倍，公眾也會(huì)對(duì)企業(yè)抱以更高期望。組織能力和復(fù)雜化的矛盾—21世紀(jì)上半期整個(gè)汽車產(chǎn)業(yè)存在的最根本問(wèn)題，在處于行業(yè)領(lǐng)先地位的豐田身上凸現(xiàn)出來(lái)。連豐田這樣有著強(qiáng)大質(zhì)量控制系統(tǒng)的企業(yè)都會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤，中國(guó)企業(yè)是否更應(yīng)如坐針氈?

　　如果需要給中國(guó)企業(yè)敲“警鐘”的話，可以從以下方面給予建議。

　　第一，中國(guó)企業(yè)在快速增長(zhǎng)的同時(shí)，要更為謹(jǐn)慎，把產(chǎn)品開發(fā)能力和供應(yīng)商管理能力建立好，把質(zhì)量和安全置于首位，而將市場(chǎng)份額上的數(shù)字放在次要地位。警惕企業(yè)快速發(fā)展過(guò)程中埋下質(zhì)量隱患。

　　第二，建立處理安全召回的成熟能力�？茽柲峁�司在研究中國(guó)汽車的召回?cái)?shù)字時(shí)，發(fā)現(xiàn)雖然中國(guó)的召回制度已經(jīng)訂立了五六年，基本能與成熟國(guó)家接軌，但在實(shí)際執(zhí)行上還存在很大差距。一方面，中國(guó)缺乏類似美國(guó)的獨(dú)立召回機(jī)構(gòu)，而公眾對(duì)中國(guó)的質(zhì)量監(jiān)督機(jī)構(gòu)又缺乏信任。另一方面，中國(guó)企業(yè)仍然沒(méi)有意識(shí)到安全召回的作用，缺乏緊迫感，很少有中國(guó)企業(yè)出現(xiàn)在召回名單上。有數(shù)據(jù)顯示，過(guò)去5年中，占30%左右市場(chǎng)份額的中國(guó)本土汽車品牌只占所有召回車輛名單的2%，然而這并不表示其產(chǎn)品沒(méi)有質(zhì)量安全方面的問(wèn)題。

　　汽車企業(yè)應(yīng)盡快建立內(nèi)部安全召回制度，逐漸對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行教育。企業(yè)擔(dān)心消費(fèi)者將召回誤以為是產(chǎn)品品質(zhì)低下，所以很避諱�？峙轮袊�(guó)企業(yè)跟日本企業(yè)有相同的風(fēng)格，傾向于謝絕對(duì)外溝通，管理上不夠透明。因此，這需要企業(yè)一邊少量召回，一邊加強(qiáng)與消費(fèi)者的溝通，使其了解安全召回是所有正常運(yùn)營(yíng)的公司必然會(huì)采取的保證消費(fèi)者利益的手段。消費(fèi)者應(yīng)該了解：主動(dòng)召回自己產(chǎn)品并不代表企業(yè)落后，反而是企業(yè)逐漸走向成熟的標(biāo)志，也更表明了企業(yè)對(duì)社會(huì)和公眾的責(zé)任感。