2010注冊會計師《戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》強化班講義(6)

　　2.馬格納國際公司是北美10大汽車制造廠之一。這家加拿大公司生產(chǎn)有4000種零配件，從飛輪到擋泥板，什么都有。它幾乎為所有在美國設(shè)有工廠的大汽車制造商都提供配件。比如，它是克萊斯勒汽車公司最大的配件供應(yīng)商。

　　馬格納的高層管理當(dāng)局長期以來力求保持一種松散的結(jié)構(gòu)，并給予各單位管理者充分的自主權(quán)。在80年代中期，該公司擁有l(wèi)萬多名員工，年銷售額近10億加元。員工們被組織到120個獨立的企業(yè)中，每個企業(yè)都以自己的產(chǎn)品/品牌開展活動。馬格納公司的宗旨是，使各單位保持小規(guī)模(不超過200 人)以鼓勵創(chuàng)新精神和將責(zé)任完完全全地落實到工廠經(jīng)理身上。當(dāng)某個工廠攬到了超過其能力所能處理的業(yè)務(wù)時，馬格納公司不是擴大該工廠的規(guī)模，而是重新配置這樣的一套生產(chǎn)設(shè)施，開辦一個新企業(yè)。

　　這種結(jié)構(gòu)在整個80年代運作得相當(dāng)好。10年內(nèi)，總銷售額增長了13倍。工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式，大膽地擴展他們的業(yè)務(wù)。其動機呢?他們不僅享受自己工廠的盈利，而且還包括從他們業(yè)務(wù)中分離出去的新建企業(yè)的盈利。這樣，不用公司出面干涉，一廠經(jīng)理們就會主動設(shè)立新廠，向外舉債，并與底特律的汽車制造商簽訂供貨合同。

　　但泡影在1990年破滅了。那時，汽車的銷售量大幅度下降，受擴張動機驅(qū)使的馬格納管理者給公司帶來10億美元的新債務(wù)。1990年，馬格納公司的銷售額為16億美元，而虧損達到了1.91億美元，公司眼看就要倒閉了。1991年1月份，馬格納公司的股票價格跌到了每股2美元。

　　然而，馬格納公司并沒有破產(chǎn)，其高層管理當(dāng)局采取了斷然措施，挽救了公司的命運。公司出售并關(guān)閉了近一半的工廠，將收回的現(xiàn)金用于清償債務(wù)。留下的工廠進行了相應(yīng)的整合，將相關(guān)產(chǎn)品/品牌進行歸類，在此基礎(chǔ)上成立若干公司，并委任各公司總裁統(tǒng)一管理本公司的業(yè)務(wù)，例如公司管理當(dāng)局成功地使其生產(chǎn)的配件在福特的“金牛座”牌(Taurus)和豐田的“皇冠”牌這些流行轎車上獲得更多的使用。到1992年，馬格納公司的銷售額增加到20億美元，盈利達到0.81億美元。公司的股價已經(jīng)回升到26美元以上。其高層管理當(dāng)局聲稱，公司現(xiàn)在比 80年代的業(yè)務(wù)更為集中，更重視控制，并禁止新的舉債行為。

　　要求：根據(jù)上述資料回答以下問題：

　　(1)根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的類型，描繪馬格納國際公司在1980年和1992年的組織結(jié)構(gòu)類型以及該組織結(jié)構(gòu)的含義;

　　(2)簡述馬格納國際公司在1980年和1992年所采用組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點;

　　(3)馬格納公司并不是唯一的一家對其組織結(jié)構(gòu)進行了變更的公司。還有許多公司，甚至包括國際商用機器公司這樣的大公司，也正在放棄官僚行政機構(gòu)而設(shè)立結(jié)構(gòu)松散的、獨立的企業(yè)單位。這是為什么?

　　【答案】

　　(1)1980年，該公司采用的組織結(jié)構(gòu)為產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制。事業(yè)部制是在企業(yè)規(guī)模大型化、企業(yè)經(jīng)營多樣化、市場競爭激烈化的條件下，出現(xiàn)的一種分權(quán)式的組織形式。事業(yè)部制的主要特點是在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設(shè)立若干事業(yè)部，每個事業(yè)部在經(jīng)營管理上擁有很大的自主權(quán)，總公司只保留預(yù)算、人事任免和重大問題的決策等權(quán)力，并運用利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進行控制。產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，而不是以職能為基礎(chǔ)進行劃分。

　　1992年，該公司采用的組織結(jié)構(gòu)為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)是在事業(yè)部制的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。這是七十年代美國和日本的一些大公司出現(xiàn)的一種新的組織形式。七十年代以來，由于企業(yè)規(guī)模已發(fā)展到超大型化，總公司領(lǐng)導(dǎo)的事業(yè)部過多，管理幅度過大，因而在總公司與各個事業(yè)部之間增加了一層管理機構(gòu)——戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，以便協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，增強企業(yè)經(jīng)營的靈活性。增設(shè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的目的在于協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間的活動，使管理體制在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當(dāng)集中;同時進一步減輕最高領(lǐng)導(dǎo)層的日常行政事務(wù)工作，從而加強企業(yè)最高層的領(lǐng)導(dǎo)。

　　(2)產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點

　　①優(yōu)點：生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合;各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域;易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。

　　②缺點：各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦;各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費;若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào);若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。

　　戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)(SBU)適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營的企業(yè)。其優(yōu)缺點有：

　　①優(yōu)點：降低了企業(yè)總部的控制跨度;控制幅度的降低減輕了總部的信息過度情況;使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào);易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效。

　　②缺點：總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變的疏遠;戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦，而這些競爭會變成職能性失調(diào)并會對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生不利影響。

　　(3)設(shè)立結(jié)構(gòu)松散的、獨立的企業(yè)單位，是為了提高市場反應(yīng)能力，同時使總公司能集中精力于公司長遠發(fā)展。

　　3.資料一：甲集團公司為鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)，2009年該集團累計實現(xiàn)銷售收入1770億元，利稅70億元，完成鋼產(chǎn)量4027萬噸，鋼產(chǎn)量居國內(nèi)第一。效益水平在全國鋼鐵企業(yè)中名列前茅。該集團擁有一流的技術(shù)人員和管理團隊，顧客滿意度較高;其高級轎車面板在行業(yè)中處于中間地位，國家新出臺了一些鼓勵高技術(shù)含量、高附加值、低排放鋼材品種的措施。近年來由于鐵礦石價格大幅度上漲，同時，隨著國家一系列房地產(chǎn)調(diào)控政策的出臺，房地產(chǎn)建設(shè)用鋼材的市場需求將趨于穩(wěn)定，甲集團公司的盈利能力大幅降低，生產(chǎn)經(jīng)營面臨較大的困難;企業(yè)面臨資金短缺。

　　資料二：經(jīng)過分析后，甲集團公司收購了一家生產(chǎn)高級轎車的乙公司;同時為了保證原材料的供應(yīng)，并購了鋼材生產(chǎn)企業(yè)丙公司來為公司生產(chǎn)高級轎車用鋼提供供應(yīng)。

　　資料三：如果甲公司收購乙公司和丙公司經(jīng)營若干年后并沒有達到預(yù)期效果，最終將不得不出售大量資產(chǎn)以維持經(jīng)營。

　　要求：

　　(1)根據(jù)資料一，使用SWOT方法對甲公司內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境進行簡要分析;

　　(2)由于甲公司資金短缺，在該公司沒有可以使用的內(nèi)部留存利潤的情況下，指出該公司籌集資金的來源;

　　(3)請說明企業(yè)總體戰(zhàn)略包含的類型，并詳述每一類總體戰(zhàn)略具體包括的類型;

　　(4)根據(jù)資料二，分別說明甲公司收購乙公司和丙公司各屬于哪種戰(zhàn)略，并指出這兩種戰(zhàn)略各自主要的適用條件;

　　(5)根據(jù)資料三說明甲公司收購乙公司和丙公司的戰(zhàn)略是失敗的，說明造成并購失敗的可能原因。

　　【答案】

　　(1)內(nèi)部優(yōu)勢：

　�、俟�司擁有一流的技術(shù)人員和管理團隊;

　　②公司產(chǎn)品顧客滿意度較高;

　�、垆摦a(chǎn)量居國內(nèi)第一，效益水平在全國名列前茅。

　　內(nèi)部劣勢：企業(yè)資金短缺。

　　外部機會：國家新出臺了一些鼓勵高技術(shù)含量、高附加值、低排放鋼材品種的措施，而甲公司在高級轎車面板市場還有很大的提升空間，因此給企業(yè)帶來了新的機會。

　　外部威脅：

　�、僭�材料價格上漲帶來成本增加;

　�、诜康禺a(chǎn)建設(shè)用鋼材的市場需求將趨于穩(wěn)定，帶來銷售困難，盈利能力大幅降低。

　　(2)該公司可以通過股權(quán)融資、債權(quán)融資和銷售資產(chǎn)等籌資。其中債權(quán)籌資包括短期貸款、長期貸款和租賃。

　　(3)企業(yè)總體戰(zhàn)略包括成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。成長型戰(zhàn)略包括一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略包括縱向一體化和橫向一體化，縱向一體化又包括前向一體化和后向一體化;密集型戰(zhàn)略包括市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略;多元化戰(zhàn)略包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。穩(wěn)定型戰(zhàn)略包括暫停戰(zhàn)略、無變戰(zhàn)略和維持利潤戰(zhàn)略;收縮型戰(zhàn)略包括扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。