如果公司的一項(xiàng)工作，只是循環(huán)流程做完了就能夠獲得相應(yīng)的績(jī)效，那么這家公司一定是一家進(jìn)步緩慢甚至退步的公司，重點(diǎn)工作的提出絕不是盲目的，要從多方面去平衡，這一點(diǎn)全面預(yù)算管理2.0可以給你指點(diǎn)迷津…
來(lái)源：經(jīng)濟(jì)的常識(shí)(ID：jjchangshi)，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明;本文選自《全面預(yù)算管理2.0：解開(kāi)管理者難題的8大鑰匙》，作者：張鳳林，北京市農(nóng)業(yè)投資有限公司原總經(jīng)理
戰(zhàn)略之所以往往淪落到抽屜一鎖、墻上一掛的境地，其主要原因是，戰(zhàn)略是規(guī)劃性的文件，離工作計(jì)劃尚有一定的距離，需要有一個(gè)組織去推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施。而戰(zhàn)略的主管部門按照管理職權(quán)，沒(méi)有直接管理其他部門及各下屬公司的權(quán)力。
在企業(yè)中，任何事情都能管的只有總經(jīng)理。但如果什么事都得由總經(jīng)理出面，這根本就不現(xiàn)實(shí)。這就要求有一個(gè)“管道”將戰(zhàn)略與日常工作銜接起來(lái)。全面預(yù)算管理 2.0就非常恰當(dāng)?shù)爻洚?dāng)了這個(gè)“管道“和“橋梁”的角色。
在實(shí)施全面預(yù)算管理 2.0后，每年末戰(zhàn)略主管部門根據(jù)戰(zhàn)略的整體規(guī)劃，提出當(dāng)年的各項(xiàng)重點(diǎn)工作。重點(diǎn)工作的提出不是盲目的，而是從三個(gè)主要方面去考慮平衡。
第一類重點(diǎn)工作是從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮現(xiàn)在要做的鋪墊工作。
例如，公司從戰(zhàn)略角度考慮要求其各子公司從下一年開(kāi)始增加牛肉進(jìn)口業(yè)務(wù)以增加進(jìn)口額度。但這個(gè)子公司從未做過(guò)進(jìn)出口業(yè)務(wù)，那么當(dāng)年有許多前期的工作就需要進(jìn)行相應(yīng)準(zhǔn)備。例如，行業(yè)準(zhǔn)入資格的報(bào)批、國(guó)際業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的組建、資金的調(diào)配、采購(gòu)目的地的確定、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸、報(bào)關(guān)、銷售、結(jié)算等。
為了做好以上準(zhǔn)備工作，戰(zhàn)略部門就擬定了一項(xiàng)重點(diǎn)工作，即“完成一單牛肉進(jìn)口的業(yè)務(wù)”，目標(biāo)是“銷售完畢”，并對(duì)這項(xiàng)工作確定了考核分?jǐn)?shù)，列入了考核范圍。
這項(xiàng)工作的確定有其特點(diǎn)，它沒(méi)有規(guī)定進(jìn)口多大額度，也沒(méi)有規(guī)定賺多少錢。也就是說(shuō)，這個(gè)子公司哪怕只進(jìn)口一斤牛肉，而且賠了錢，但只要是一個(gè)循環(huán)做完了，那么這項(xiàng)工作的考核分?jǐn)?shù)也可獲得。
這是因?yàn)檫M(jìn)口量無(wú)論大小，都要去批資質(zhì)建團(tuán)隊(duì)，都要走完整個(gè)過(guò)程，當(dāng)年的目的是獲取資質(zhì)，建立團(tuán)隊(duì)，疏通渠道，建立相關(guān)的外部關(guān)系。至于進(jìn)口量的大小，根據(jù)目標(biāo)企業(yè)的資金情況、銷售能力自行決定。這是為下一年度給這個(gè)公司下達(dá)完成進(jìn)口額10億元的戰(zhàn)略目標(biāo)做準(zhǔn)備。
第二類重點(diǎn)工作是完成當(dāng)年指標(biāo)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，戰(zhàn)略主管部門依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，下達(dá)當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。
關(guān)于經(jīng)營(yíng)任務(wù)指標(biāo)，許多單位是由業(yè)務(wù)主管部門下達(dá)的，但這樣戰(zhàn)略部門與業(yè)務(wù)主管部門的溝通就具有成本。由戰(zhàn)略部門下達(dá)指標(biāo)，由業(yè)務(wù)主管部門組織實(shí)施可以較好地解決這一問(wèn)題。這些關(guān)鍵的問(wèn)題解決了，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性就會(huì)增加，不確定性就會(huì)減少。
例如，根據(jù)當(dāng)年的整體測(cè)算，資金相對(duì)緊張，要想完成當(dāng)年的投資并購(gòu)任務(wù)，資金的保障是關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。把融資2個(gè)億，確定為重點(diǎn)工作。通過(guò)預(yù)算程序分派給財(cái)務(wù)部門去完成，并納入對(duì)財(cái)務(wù)部門的考核，因?yàn)檫@項(xiàng)工作一旦完不成，投資部門的工作就會(huì)完不成。如果擠占其他資金，那么可能影響研發(fā)，影響生產(chǎn)，甚至影響按時(shí)發(fā)放工資，造成多個(gè)部門完不成任務(wù)。
第三類重點(diǎn)工作是補(bǔ)齊企業(yè)的短板。
任何一個(gè)組織都面臨一個(gè)共同的問(wèn)題，即構(gòu)成一個(gè)組織的各個(gè)部分是優(yōu)劣不齊的。而劣勢(shì)的部分，往往決定一個(gè)組織的水平。因此，任何一個(gè)組織都應(yīng)思考自己的“短板”，并盡早補(bǔ)足它。
企業(yè)管理者必須清楚自己的企業(yè)“短板”何在，并隨時(shí)進(jìn)行“補(bǔ)短”。當(dāng)然，組織的長(zhǎng)板與短板是相對(duì)而言的。那么，“補(bǔ)短”的任務(wù)自然也是要隨時(shí)進(jìn)行的，而且是一項(xiàng)長(zhǎng)期的任務(wù)。
企業(yè)的短板各不相同，有的可能是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置問(wèn)題，有的可能是考核分配制度問(wèn)題，也有可能是對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)問(wèn)題，或資產(chǎn)結(jié)構(gòu)問(wèn)題。
你覺(jué)得你的客戶量制約了你的發(fā)展，你就把增加客戶量作為你的重點(diǎn)工作。你認(rèn)為你的資產(chǎn)負(fù)債率高了，你就可以把降低資產(chǎn)負(fù)債率作為重點(diǎn)工作。你認(rèn)為應(yīng)收賬款占?jí)毫颂噘Y金，你就可以把降低應(yīng)收賬款作為重點(diǎn)工作。總之，補(bǔ)齊短板定能提高企業(yè)的整體水平。
上述所說(shuō)的領(lǐng)導(dǎo)的想法具化為重點(diǎn)工作后，應(yīng)交給戰(zhàn)略主管部門納入這三個(gè)部分，通過(guò)全面預(yù)算管理2.0這個(gè)渠道才能分派到各相關(guān)單位去落實(shí)。
當(dāng)然，凡是被確定為重點(diǎn)工作的，不管用定量的還是用定性的方法，都要確定好完成標(biāo)準(zhǔn)，列入考核范圍。同時(shí)，戰(zhàn)略主管部門負(fù)責(zé)重點(diǎn)工作是否完成的考核，這樣戰(zhàn)略落實(shí)的問(wèn)題通過(guò)全面預(yù)算就徹底得到了解決。
這時(shí)的戰(zhàn)略部拿著戰(zhàn)略規(guī)劃的尚方寶劍，觀察著系統(tǒng)內(nèi)部各部門的具體運(yùn)行，有點(diǎn)倚天把劍觀滄海的味道。
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