三、目標(biāo)管理法

　　(一)概念

　　關(guān)鍵績效指標(biāo)法和平衡計分卡法是基于企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)考核方法.比較適用于企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行重大調(diào)整的時期。如果企業(yè)戰(zhàn)略在一定時期內(nèi)相對穩(wěn)定，就可以考慮使用目標(biāo)管理的方法進(jìn)行考核。目標(biāo)管理是一種溝通的程序或過程，它強調(diào)企業(yè)上下一起協(xié)商將企業(yè)目標(biāo)分解成個人目標(biāo)，并將這些目標(biāo)作為公司經(jīng)營評估、獎勵的標(biāo)準(zhǔn)。

　　(二)實施流程

　　1.績效目標(biāo)的確定

　　績效目標(biāo)的確定是實行目標(biāo)管理法的第一步，它實際上是管理者與員工分解上一級指標(biāo)。共同確定本層級績效目標(biāo)的過程。這些日標(biāo)主要包括工作結(jié)果和工作行為兩部分。在目標(biāo)的設(shè)定上，必須要注意:各層級目標(biāo)必須與企業(yè)層次上所設(shè)定的目標(biāo)相一致:目標(biāo)必須是具體的;目標(biāo)必須是相關(guān)的，即目標(biāo)必須與各個職位的職責(zé)密切相關(guān)，不能照搬其他職位的績效目標(biāo);目標(biāo)必須是可實現(xiàn)的，同時應(yīng)當(dāng)具有一定的挑戰(zhàn)性;目標(biāo)必須是可測量的。

　　2.確定考核指標(biāo)的權(quán)重

　　為了對員工的工作起到導(dǎo)向作用，可以把績效指標(biāo)劃分為四類:重要又迫切的指標(biāo)、重要但不迫切的指標(biāo)、不重要但迫切的指標(biāo)、既不重要又不迫切的指標(biāo)。對不同類型的指標(biāo)需要配以不同的權(quán)重。

　　3.實際績效水平與績效目標(biāo)相比較

　　通過實際績效與目標(biāo)績效的比較，管理者可以發(fā)現(xiàn)績效執(zhí)行過程中的偏差。這時上下級需要進(jìn)行溝通，共同分析偏差的原因，尋找解決辦法和確定糾正方案。如果有必要修改目標(biāo)，則需要收集支持的信息。

　　4.制定新的績效目標(biāo)

　　當(dāng)期的績效指標(biāo)得以實現(xiàn)后，上下級便可以著手制定新的績效口標(biāo)。

　　(三)優(yōu)勢、劣勢分析

　　作為被廣泛應(yīng)用的績效考核方法，目標(biāo)管理法存在很多優(yōu)勢:

　　(1)有效性。目標(biāo)管理能夠使各級員工明確他們需要完成的目標(biāo)，使他們最大限度地把時間和精力投人到對績效目標(biāo)實現(xiàn)有利的行為中。

　　(2)目標(biāo)管理法啟發(fā)了員工的自覺性，調(diào)動了員工的積極性。目標(biāo)管理強調(diào)員工的自我調(diào)節(jié)和自我管理，將個人利益和企業(yè)目標(biāo)緊密結(jié)合在一起，這就提高了員工的士氣、發(fā)揮了員工的自主性。

　　(3)目標(biāo)管理法實施過程比關(guān)鍵績效指標(biāo)法和平衡計分卡法更易操作。目標(biāo)的開發(fā)過程通常只需要雇員填寫相關(guān)信息、主管進(jìn)行修訂或批準(zhǔn)即可。

　　(4)目標(biāo)管理法較為公平。目標(biāo)管理法設(shè)定的指標(biāo)通常是可量化的客觀標(biāo)準(zhǔn)，因此在考核過程中就很少存在主觀偏見。

　　當(dāng)然，目標(biāo)管理法也不是十全十美的，仍然存在以下不足:

　　(1)目標(biāo)管理法傾向于聚焦短期目標(biāo)，即該考核周期結(jié)束時需要實現(xiàn)的目標(biāo)。這可能是以犧牲企業(yè)的長遠(yuǎn)利益為代價的。

　　(2)目標(biāo)管理法的假設(shè)之一是認(rèn)為員工是樂于工作的，這種過分樂觀的假設(shè)高估了企業(yè)內(nèi)部自覺、自治氛圍形成的可能性。

　　(3)目標(biāo)管理法可能增加企業(yè)的管理成本。目標(biāo)的確定，需要上下級共同溝通商定，這個過程可能會耗費員工和管理者大量的時間和精力。

　　(4)目標(biāo)有時可能難于制定。大量的企業(yè)目標(biāo)可能難于定量化、具體化，這給目標(biāo)管理法的實施帶來了不小的困難。

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