>>>>> 2020年一級造價工程師《造價管理》備考講義匯總

　　第二節(jié) 工程項目管理的組織

　　一、工程項目發(fā)承包模式

　　(一)總分包模式

　　建設(shè)單位只與總承包單位簽訂合同，與各專業(yè)分包單位不存在合同關(guān)系

　　總分包模式包括工程總承包、施工總承包等多種模式。其中，國際上有代表性的工程總承包模式有：設(shè)計-采購-施工EPC(Engineering-Procurement-Construction)、設(shè)計-建造DB(Design-Build)、設(shè)計-建造-運營DBO(Design-Build-Operation)以及交鑰匙(Turn-Key)等。

　　總分包模式中還有一種特殊的項目組織模式——工程項目總承包管理模式。采用總分包模式的特點：

　　(1)有利于工程項目的組織管理。由于建設(shè)單位只與總承包單位簽訂合同，合同結(jié)構(gòu)簡單。同時，由于合同數(shù)量少，使得建設(shè)單位的組織管理和協(xié)調(diào)工作量小，可發(fā)揮總承包單位多層次協(xié)調(diào)的積極性。

　　(2)有利于控制工程造價。由于總包合同價格可以較早確定，建設(shè)單位可承擔(dān)較少風(fēng)險。

　　(3)有利于控制工程質(zhì)量。由于總承包單位與分包單位之間通過分包合同建立了責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，在承包單位內(nèi)部，工程質(zhì)量既有分包單位的自控，又有總承包單位的監(jiān)督管理，從而增加了工程質(zhì)量監(jiān)控環(huán)節(jié)。

　　(4)有利于縮短建設(shè)工期�？偝邪鼏挝痪哂锌刂频姆e極性，分包單位之間也有相互制約作用。此外，在工程設(shè)計與施工總承包的情況下，由于工程設(shè)計與施工由一個單位統(tǒng)籌安排，使兩個階段能夠有機地融合，一般均能做到工程設(shè)計階段與施工階段的相互搭接。

　　(5)對建設(shè)單位而言，選擇總承包單位的范圍小，一般合同金額較高。

　　(6)對總承包單位而言，責(zé)任重、風(fēng)險大，需要具有較高的管理水平和豐富的實踐經(jīng)驗。當(dāng)然，獲得高額利潤的潛力也比較大。

　　(二)平行承包模式

　　建設(shè)單位將工程項目的設(shè)計、施工以及設(shè)備和材料采購的任務(wù)分別發(fā)包給多個設(shè)計單位、施工單位和設(shè)備材料供應(yīng)廠商，并分別與各承包單位簽訂合同。這時，各承包單位之間的關(guān)系是平行的

　　采用平行承包模式的特點：

　　(1)有利于建設(shè)單位擇優(yōu)選擇承包單位。由于合同內(nèi)容比較單一、合同價值小、風(fēng)險小，對不具備總承包管理能力的中小承包單位較為有利，使他們有可能參與競爭。建設(shè)單位可以在更大范圍內(nèi)選擇承包單位。

　　(2)有利于控制工程質(zhì)量。整個工程經(jīng)過分解分別發(fā)包給各承包單位，合同約束與相互制約使每一部分能夠較好地實現(xiàn)質(zhì)量要求。如主體工程與裝修工程分別由兩個施工單位承包，當(dāng)主體工程不合格時，裝修單位不會同意在不合格的主體工程上進行裝修，這相當(dāng)于有了他人控制，比自己控制更有約束力。

　　(3)有利于縮短建設(shè)工期。由于設(shè)計和施工任務(wù)經(jīng)過分解分別發(fā)包，工程設(shè)計與施工階段有可能形成搭接關(guān)系，從而縮短整個工程項目的建設(shè)工期。

　　(4)組織管理和協(xié)調(diào)工作量大。由于合同數(shù)量多，使工程項目系統(tǒng)內(nèi)結(jié)合部位數(shù)量增加，要求建設(shè)單位具有較強的組織協(xié)調(diào)能力。

　　(5)工程造價控制難度大。一是由于總合同價不易短期確定，從而影響工程造價控制的實施;二是由于工程招標任務(wù)量大，需控制多項合同價格，從而增加工程造價控制的難度。

　　(6)相對于總分包模式而言，平行承包模式不利于發(fā)揮那些技術(shù)水平高、綜合管理能力強的承包單位的綜合優(yōu)勢。

　　(三)聯(lián)合體承包模式

　　當(dāng)工程項目規(guī)模巨大或技術(shù)復(fù)雜，以及承包市場競爭激烈，由一家公司總承包有困難時，可以由幾家公司聯(lián)合起來成立聯(lián)合體(JointVenture，JV)去競爭承攬工程建設(shè)任務(wù)，以發(fā)揮各公司的特長和優(yōu)勢。聯(lián)合體通常由一家或幾家公司發(fā)起，經(jīng)過協(xié)商確定各自投入聯(lián)合體的資金份額、機械設(shè)備等固定資產(chǎn)及人員數(shù)量等，簽署聯(lián)合體協(xié)議，建立聯(lián)合體組織機構(gòu)，產(chǎn)生聯(lián)合體代表，以聯(lián)合體的名義與建設(shè)單位簽訂工程承包合同。其合同結(jié)構(gòu)如圖3.2.3所示。

　　采用聯(lián)合體承包模式的特點：

　　(1)對建設(shè)單位而言，與總分包模式相同，合同結(jié)構(gòu)簡單，組織協(xié)調(diào)工作量小，而且有利于工程造價和建設(shè)工期的控制。

　　(2)對聯(lián)合體而言，可以集中各成員單位在資金、技術(shù)和管理等方面的優(yōu)勢，克服單一公司力不能及的困難，不僅可增強競爭能力，而且也可增強抗風(fēng)險能力。

　　(四)合作體承包模式

　　當(dāng)工程項目包含工程類型多、數(shù)量大，或?qū)I(yè)配套需要時，一家公司無力實行總承包，而建設(shè)單位又希望承包方有一個統(tǒng)一的協(xié)調(diào)組織時，就可能產(chǎn)生幾家公司自愿結(jié)成合作伙伴，成立一個合作體，以合作體的名義與建設(shè)單位簽訂工程承包意向合同(也稱基本合同)。達成協(xié)議后，各公司再分別與建設(shè)單位簽訂工程承包合同，并在合作體的統(tǒng)一計劃、指揮和協(xié)調(diào)下完成承包任務(wù)。

　　采用合作體承包模式的特點：

　　(1)建設(shè)單位的組織協(xié)調(diào)工作量小，但風(fēng)險較大。由于承包單位是一個合作體，各公司之間能相互協(xié)調(diào)，從而減少了建設(shè)單位的組織協(xié)調(diào)工作量。但當(dāng)合作體中某一家公司倒閉破產(chǎn)時，其他成員單位及合作體機構(gòu)不承擔(dān)項目合同的經(jīng)濟責(zé)任，這一風(fēng)險將由建設(shè)單位承擔(dān)。

　　(2)各承包單位之間既有合作的愿望，又不愿意組成聯(lián)合體。參加合作體的各成員單位都沒有與建設(shè)任務(wù)相適應(yīng)的力量，都想利用合作體增強總體實力。他們之間既有合作的愿望，但又出于自主性的要求，或彼此之間信任度不夠，不采取聯(lián)合體的捆綁式經(jīng)營方式。

　　(五)CM承包模式

　　CM(ConstructionManagement)承包模式是指由建設(shè)單位委托一家CM單位承擔(dān)項目管理工作，該CM單位以承包單位的身份進行施工管理，并在一定程度上影響工程設(shè)計活動，組織快速路徑(Fast-Track)的生產(chǎn)方式，使工程項目實現(xiàn)有條件的“邊設(shè)計、邊施工”。

　　(1)CM承包模式的特點。

　　1)采用快速路徑法施工。即在工程設(shè)計尚未結(jié)束之前，當(dāng)工程某些部分的施工圖設(shè)計已經(jīng)完成時，就開始進行該部分工程的施工招標，從而使這部分工程的施工提前到工程項目的設(shè)計階段。

　　2)CM單位有代理型(Agency)和非代理型(Non-Agency)兩種。代理型的CM單位不負責(zé)工程分包的發(fā)包，與分包單位的合同由建設(shè)單位直接簽訂。而非代理型的CM單位直接與分包單位簽訂分包合同。

　　3)CM合同采用成本加酬金方式。代理型和非代理型的CM合同是有區(qū)別的。由于代理型合同是建設(shè)單位與分包單位直接簽訂，因此，采用簡單的成本加酬金合同形式。而非代理型合同則采用保證最大工程費用(GMP)加酬金的合同形式。這是因為CM合同總價是在CM合同簽訂之后，隨著CM單位與各分包單位簽約而逐步形成的。只有采用保證最大工程費用，建設(shè)單位才能控制工程總費用。

　　(2)CM承包模式在工程造價控制方面的價值。CM承包模式特別適用于那些實施周期長、工期要求緊迫的大型復(fù)雜工程。在工程造價控制方面的價值體現(xiàn)在以下幾個方面：

　　1)與施工總承包模式相比，采用CM承包模式時的合同價更具合理性。采用CM承包模式時，施工任務(wù)要進行多次分包，施工合同總價不是一次確定，而是有一部分完整施工圖紙，就分包一部分，將施工合同總價劃整為零。而且每次分包都通過招標展開競爭，每個分包合同價格都通過談判進行詳細討論，從而使各個分包合同價格匯總后形成的合同總價更具合理性。

　　2)CM單位不賺取總包與分包之間的差價。與總分包模式相比，CM單位與分包單位或供貨單位之間的合同價是公開的，建設(shè)單位可以參與所有分包工程或設(shè)備材料采購招標及分包合同或供貨合同的談判。CM單位不賺取總包與分包之間的差價，他在進行分包談判時，會努力降低分包合同價。經(jīng)談判而降低合同價的節(jié)約部分全部歸建設(shè)單位所有，CM單位可獲得部分獎勵，這樣，有利于降低工程費用。

　　3)應(yīng)用價值工程方法挖掘節(jié)約投資的潛力。CM承包模式不同于普通承包模式的“按圖施工”，CM單位早在工程設(shè)計階段就可憑借其在施工成本控制方面的實踐經(jīng)驗，應(yīng)用價值工程方法對工程設(shè)計提出合理化建議，以進一步挖掘節(jié)省工程投資的可能性。此外，由于工程設(shè)計與施工的早期結(jié)合，使得設(shè)計變更在很大程度上得到減少，從而減少了分包單位因設(shè)計變更而提出的索賠。

　　4)GMP可大大減少建設(shè)單位在工程造價控制方面的風(fēng)險。當(dāng)采用非代理型CM承包模式時，CM單位將對工程費用的控制承擔(dān)更直接的經(jīng)濟責(zé)任，他必須承擔(dān)GMP的風(fēng)險。如果實際工程費用超過GMP，超出部分將由CM單位承擔(dān)。由此可見，建設(shè)單位在工程造價控制方面的風(fēng)險將大大減少。

　　(六)Partnering模式

　　Partnering模式的主要特征：

　　(1)出于自愿。Partnering協(xié)議并不僅僅是建設(shè)單位與承包單位之間的協(xié)議，而需要工程建設(shè)參與各方共同簽署，包括建設(shè)單位、總承包單位、主要的分包單位、設(shè)計單位、咨詢單位、主要的材料設(shè)備供應(yīng)單位等。參與Partnering模式的有關(guān)各方必須是完全自愿，而非出于任何原因的強迫。

　　(2)高層管理的參與。由于Partnering模式需要參與各方共同組成工作小組，要分擔(dān)風(fēng)險、共享資源，因此，高層管理者的認同、支持和決策是關(guān)鍵因素。

　　(3)Partnering協(xié)議不是法律意義上的合同。Partnering協(xié)議與工程合同是兩個完全不同的文件。在工程合同簽訂后，工程建設(shè)參與各方經(jīng)過討論協(xié)商后才會簽署Partnering協(xié)議。該協(xié)議并不改變參與各方在有關(guān)合同中規(guī)定的權(quán)利和義務(wù)。Partnering協(xié)議主要用來確定參與各方在工程建設(shè)過程中的共同目標、任務(wù)分工和行為規(guī)范，它是工作小組的綱領(lǐng)性文件。

　　(4)信息的開放性。Partnering模式強調(diào)資源共享，信息作為一種重要的資源，對于參與各方必須公開。同時，參與各方要保持及時、經(jīng)常和開誠布公的溝通，在相互信任的基礎(chǔ)上，要保證工程造價、進度、質(zhì)量等方面的信息能為參與各方及時、便利地獲取。

　　值得指出的是，Partnering模式不是一種獨立存在的模式，它通常需要與工程項目其他組織模式中的某一種結(jié)合使用，如總分包模式、平行承包模式、CM承包模式等。

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