工程項目管理

　　231. 工程項目管理發(fā)展趨勢：集成化趨勢;國際化趨勢;信息化趨勢;

　　232. 建設工程監(jiān)理的范圍：國家重點建設工程;大中型公用事業(yè)工程;成片開發(fā)建設的住宅小區(qū)工程;利用外國政府貸款或國際組織貸款、援助資金的工程;國家規(guī)定心須實行監(jiān)理的其他工程;

　　233. 組織的心要條件;目標是組織存在的前提;沒有分工與協(xié)作就不是組織;沒有不同層次的權利與責任制度就不可能進行組織活動并實現(xiàn)組織目標;

　　234. 組織的基本內容：組織設計;組織聯(lián)系;組織運行;組織調整;

　　235. 組織構成要素;管理層次;管理跨度、管理部門、管理職責四個方面;

　　236. 組織活動的基本原理;要素有用性原理;動態(tài)相關型原理;主觀能動性原理;

　　237. 工程項目承發(fā)包模式：傳統(tǒng)承發(fā)包模式;新型承發(fā)包模式;

　　238. 傳統(tǒng)承發(fā)包模式：總分包模式;平行承包模式;聯(lián)合體承包模式;合作體承包模式;

　　239. 總分包模式的特點：有利于項目的組織管理;有利控制工程造價;有利于縮短建設工期;對總承包商而言，責任大、風險大，需要具有較高的管理水平和豐富的實踐經驗;

　　240. 平行承包模式的特點：有利于業(yè)方擇優(yōu)選擇承包商;有利于控制工程質量;有利于縮短建設工期;組織管理和協(xié)調工程量大;工程造價控制難度大;相對于總承包商而言，平行承包模式不利于發(fā)揮那些技術水平高、綜合管理能力強的承包商的綜合優(yōu)勢;

　　發(fā)包模式

　　241. 新型承發(fā)包模式：EPC模式稱項目總承包，是指一家總承包商聯(lián)合體對整個工程的設計、材料設備采購、工程施工、實行全面、全過程的交鑰匙承包。

　　242. EPC模式的特點：業(yè)主組織協(xié)調工作量少，但合同管理難度大;有利于控制工程造價;有利于縮短建設工期;對總承包商而言，責任大、風險大，需要具有較高的管理水平和豐富的實踐經驗。

　　243. CM承包模式的特點：采用快速路徑法施工;有代理型(不負責與分包商簽合同)和非代理型(直接與分包商簽定合同)兩種;CM合同采用成本加酬金方式;

　　244. Partnering模式的特征：出于自愿;高層管理的參與;Partnering協(xié)議不是法律意義上的合同;信息的開放性;

　　245. Partnering的組成要素：長期協(xié)議;資源共享、風除分擔;相素信任;共同的目標;合作;

　　246. 工程項目的管理組織機構：直線制(結構簡單、權力集中、易于統(tǒng)一指揮、隸屬關系明確、職責分明、決策迅速);職能制;(強調管理業(yè)務的專業(yè)化、注意發(fā)揮各類專家在管理中的作用、管理人員工作單一，易于提高工作質量，同時可減輕領導者的工負擔，但容易形成多頭領導);直線職能制(集中領導、職責清楚、有利于提高管理效益);矩陣職(具有較大的靈活性和機動性，實現(xiàn)了集權與分權的最優(yōu)結合，機構變動穩(wěn)定性差，雙層領導，容易拆皮);

　　247. 建設單位編制的計劃體系包括工程項目前期工作計劃、工程項目進度總計劃、工程項目年度計劃;

　　248. 工程項目總進度計劃表格部分包括工程項一覽表、工程項目總進度計劃、投資計劃年度分配表和工程項目進度平衡表;

　　249. 工程項目年度計劃表格部分包括年度項目計劃表、年度竣工投產交付使用計劃表、年度建設資金表、年度設備平衡表;

　　250. 施工單位的計劃體系包括：投標之前編制的項目管理規(guī)劃大綱、簽定合同之后編制的項目管理實施規(guī)劃;