如何做好工程項目成本控制

　　施工項目成本控制，通常指在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物資資源和費用開發(fā)，進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內，以保證成本目標的實現(xiàn)。工程項目成本控制得好，控制方法運用合理、及時，將使工程項目經(jīng)濟效果較好。本文淺述工程項目成本控制的若干方法。

　　一是要以施工圖預算控制成本支出。在施工項目的成本控制中，按施工圖預算，實行以收定支，或者叫量入為出，是最直接、有效的方法之一，具體表現(xiàn)如下：

　　人工費、材料費及施工機械使用費等的控制。首先，項目經(jīng)理部與施工隊等簽訂勞務合同時，一般應將人工費單價定在預算定額規(guī)定的人工費單價和合同規(guī)定的人工費用補貼兩者之和之下，輔工還可再低一些，其余部分考慮用于定額外人工費和關鍵工序的獎勵費，如趕工費、夜班費等。如此安排人工費就不會超發(fā)，而且還留有余地，以備其他特殊之需。此外在實行量價分離方法計算工程造價的條件下，對水泥、鋼材、木材等“三材”的價格隨行就市，實行高進高出，地方材料的預算價格=基準價×(1+材料指數(shù))對材料成本控制，要以預算價格來控制地方材料的采購成本，至于材料消耗的數(shù)量控制，則應通過“限額領料單”去落實，當然由于材料市場價格變動頻繁，往往會發(fā)生預算價格與市場價格嚴重背離而使采購成本失控的情況。因此，項目材料管理人員有必要經(jīng)常關注材料市場價格的變動，并積累系統(tǒng)詳實的市場信息，對材料價格的上升和下降有一定的預計和準備，以平衡成本支出，降低工程項目成本。如果無法有效調節(jié)，可向定額管理部門反映，同時爭取甲方按實補貼，對于用鋼量、鋼模板等周轉設備使用費的控制，可按周轉設備預算收費的總量來控制實際發(fā)生使用費的總量。對于施工機械使用費的控制，施工圖預算中的機械使用費=工程量×定額臺班單價，但實際機械利用率不可能達到預算定額的取定水平等，因而使預算機械使用費往往小于實際發(fā)生的機械使用費，形成其費用超支。因此，如能取得甲方的諒解、支持，可得到一定數(shù)額的機械費補額來控制其支出，對于構件加工費各分包工程費的控制，在市場經(jīng)濟體制下的門窗、水泥管及其它預制品的加工，以及打樁、土方、吊裝、安裝和其他各項工程的分包都要通過經(jīng)濟合同來明確雙方的權利和義務，在簽訂這些合同時，控制要堅持以“施工圖預算控制合同金額”的原則，絕不允許合同金額超過施工圖預算。

　　二是以施工預算控制人力資源和物質資源的消耗。資源消耗數(shù)量的貨幣表現(xiàn)就是成本費。

　　項目開工以前，應根據(jù)設計圖紙計算工程量，并按照企業(yè)定額或上級統(tǒng)一規(guī)定的施工預算定額編制整個工程項目的施工預算，作為指導和管理施工的依據(jù)，對生產(chǎn)班組的任務安排必須簽發(fā)施工任務單和限額領料單，并向生產(chǎn)班組進行技術交底，且在施工任務單如限額領料單的執(zhí)行過程中，要求生產(chǎn)班組根據(jù)實際完成的工程量和實際消耗人工、實際消耗材料做好原始記錄，作為施工任務單和限額令料單結算的依據(jù)。在任務完成后，根據(jù)回收的施工任務單和限額領料單進行結算。并按照結算內容支付報酬(包括獎金)

　　第三建立資源消耗臺帳，實行資源消耗的中間控制。由于材料成本是整個項目成本的主要環(huán)節(jié)，因此，項目經(jīng)理應對材料成本予以足夠的重視

　　第四應用成本與進度同步跟蹤的方法控制部分項目工程成本。成本與進度之間有著必然同步關系。如果成本與進度不對立，就要作為“不正�！爆F(xiàn)象進行分析，找出原因，并加以糾正，為了便于掌握進度與費用的變化過程，我們按照橫道圖和網(wǎng)絡圖的狀態(tài)分別進行處理。

　　第五建立項目月度財務收支計劃制度，按計劃控制成本費用支出。以月度施工作業(yè)計劃為龍頭，并以月度計劃產(chǎn)值安排當月財務收入計劃，同時由項目各部門根據(jù)月度施工作業(yè)計劃具體編制本部門的用款計劃，項目財務成本員應根據(jù)各部門月度用款計劃進行匯總，并按用途的輕重緩急平衡調度，同時提出具體實施意見，經(jīng)項目經(jīng)理審批后進行，在月度財務收支計劃的執(zhí)行過程中，項目財務成本應根據(jù)各部門的實際用款做好記錄，并于下月初反饋給有關部門，由各部門自行檢查分析節(jié)超原因。

　　第六建立項目成本審核鑒證制度，控制成本費用支出。市場經(jīng)濟機制下，需要建立以項目為成本中心的結算體系，即所有的經(jīng)濟業(yè)務，不論其對內或對外，都要與項目直接對口。在發(fā)生經(jīng)濟業(yè)務的時候，首先要向有關項目管理人員審核，最后經(jīng)項目經(jīng)理鑒證后支付，這是項目成本控制的最后一關，必須十分重視。

　　第七加強質量管理，控制質量成本。質量成本是指項目為保證和提高產(chǎn)品質量而支出的一切費用，以及未達到質量標準而產(chǎn)生一切損失費用之和。質量成本包括以下主要方面：控制成本和故障成本。工程質量越高，故障成本就越低。

　　第八堅持現(xiàn)場管理標準化，堵塞浪費漏洞。現(xiàn)場平面布置管理和現(xiàn)場安全生產(chǎn)管理，稍有不慎，就會造成浪費和損失。

　　第九定期開展“三安”檢查，防止項目成本盈虧異常。項目經(jīng)濟核算的“三同步”就是統(tǒng)計核算、業(yè)務核算、會計核算的“三同步”，具體表現(xiàn)為完成多少產(chǎn)值，消耗多少資源，發(fā)生多少成本，三者應該同步，否則，項目成本就會出現(xiàn)盈虧異常情況。

　　第十應用成本控制的財務方法——成本分析表法來控制項目成本。作為成本項目控制手段之一的成本分析表，包括月度成本分析和最終成本控制。

　　工程目標成本管理的有效控制

　　一、加強目標成本管理的基本思路

　　目標成本管理是一項貫穿于施工組織與管理全過程的系統(tǒng)工程，它一般包括成本策劃、目標測算、目標下達和分解、過程核算、成本分析、成本核查、效益評估和考核等七大環(huán)節(jié)。實施目標成本管理是消化市場壓價讓利因素，實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)效創(chuàng)牌的重要手段，是控制消耗、降低成本的有效途徑。

　　目標成本管理已推行多年，但并不盡人意，主要原因：一是目標成本的測算方式與施工現(xiàn)場實際的施工組織形式相分離，設定的成本目標與施工管理的分工不一致，無法真正落實到實施人和控制人身上;二是目標成本測算沒有明確成本責任區(qū)域，使成本責任無法傳遞，成本目標無法分解，測算資料形同虛設，只能作為項目最終盈虧分析的參考資料，而無法體現(xiàn)目標成本管理最重要的環(huán)節(jié)——過程控制。因此，在吸取大量成功經(jīng)驗和失敗教訓的基礎上，構筑了現(xiàn)在推行的這套目標成本管理體系。

　　在建立這個體系的過程中，我們主要把握三條原則：一是遵循誰實施、誰受控、誰負責的原則，將設定的分項成本與施工管理的基本分工一致起來，力求實現(xiàn)誰組織施工，誰控制消耗，誰對受控內容的結果負責;二是遵循建立成本責任區(qū)域原則，設定了項目成本12個成本責任區(qū)域，力求做到在責任區(qū)域內，生產(chǎn)管理、消耗控制、成本核算三位一體，實施集成管理;三是遵循目標成本可分解原則，對構成實物量的責任區(qū)域明確測算到分部、分項、分層、分棟，便于項目部相關人員將局部控制和總體控制統(tǒng)一起來。

　　目前實施的這套方法，對項目成本的過程控制很有用，真正做到了項目成本事前有目標，過程控制有依據(jù)，成本分析較直觀，而且成本責任區(qū)域明晰后便于落實分項成本的責任人和考核責任人的工作績效。最重要的是，面對壓價讓利白熱化的市場環(huán)境，推行目標成本管理，有利于增強全體管理人員的成本意識，有利于把握項目投入產(chǎn)出的全局，有利于從機制上保證項目成本在過程中受控，這對于企業(yè)今后的生存和發(fā)展至關重要。從目前推行的效果看，盡管還剛開始，最終結果有待于實踐來檢驗，但精打細算控成本的氛圍已在試行項目班子中形成，且勢頭良好，推行目標成本管理的目的之一已經(jīng)實現(xiàn)。

　　二、目標成本的測算和下達

　　目標成本的測算和下達的基本流程是：項目部提供圖紙實物量，公司對項目提供的實物量進行抽樣核對，公司目標成本工作小組在數(shù)量和內容無異議的情況下按市場價或公司設定的消耗參數(shù)配價，形成的目標成本由公司下達給工經(jīng)部，由工經(jīng)部下達給項目部。

　　為統(tǒng)一圖紙實物量計算規(guī)則，公司頒布了操作指南。整個測算過程，按照施工組織的一般規(guī)律，將工程項目的成本劃分為12個責任區(qū)域，即：大臨設施、成型鋼筋、預拌砼、模板、腳手、機械費、結構件、磚墻和粉刷、樓地和屋面、分建工程、管理費用、其他(主要指總體部分中或其他實際發(fā)生的成本項中無法歸入上述區(qū)域的成本)對每一個責任區(qū)域均按批準的施工方案計算出相應的允許消耗量，對構成實物量的責任區(qū)域測算到分部分項，以便于過程中的控制。

　　三、目標成本的反映和控制

　　目標成本落實后，相關項目部要按公司規(guī)定的11個責任區(qū)域要求，將目標成本分解并落實到相關責任人身上。總體上責任人落實要按公司規(guī)定的要求實施，細步分工可以結合項目自身的特點自行尋找合適的方法，但不論采用什么方法，推行目標成本管理的項目，均要形成書面的責任人名單明確責任傳遞的方法。成本目標如果不能及時落實到責任人身上，過程控制就沒有依據(jù)，就不可能有效展開。

　　項目部收到目標成本任務后，按設定的成本責任區(qū)域，對目標成本進行分解并落實相關責任人。同時為保證目標成本下達后，項目的成本核算和控制能圍繞目標的實現(xiàn)來運作，公司對實行目標成本管理項目的臺帳、報表體系作了調整，通過臺帳、報表等管理工具的重新設定，從流程和制度上強制性地將項目管理部消耗核算和控制納入目標成本管理的軌道，以保證目標成本管理的有效推進。

　　四、目標成本的分析和評估

　　公司、工經(jīng)部、項目部通過對目標和實耗數(shù)據(jù)的不斷對比分析，及時發(fā)現(xiàn)過程中存在的問題，確保項目成本處于受控狀態(tài)，真正實現(xiàn)項目成本從事后反映向事前和事中控制的轉變。

　　1. 凡新開工程均需實行目標成本管理下的效益評估和考核制度，未經(jīng)效益評估和考核的項目管理部，除核發(fā)規(guī)定的責任預發(fā)工資外，不得進行任何形式的其他獎勵。對某一具體項目而言，當劃定的施工階段或合同標的規(guī)定的工程內容結束(包括工程竣工)后1個月內，公司、工經(jīng)部相關部門應對項目管理部的階段效益進行評估。當評估資料完成后，實施經(jīng)濟和管理責任的考核。

　　2. 效益評估和考核的主要依據(jù)是：

　　(1)公司和工經(jīng)部下達的目標成本;

　　(2)項目管理部的各類基礎管理資料(主要指臺帳、報表、憑證);

　　(3)公司、工經(jīng)部相關部門對該項目過程檢查中形成的檢查結論。

　　3. 效益評估的目的是對項目管理部前一施工階段目標成本控制情況作一評價，以分析項目管理部對公司、工經(jīng)部下達的目標成本完成情況及水準，為項目管理部的分階段考核提供完整、真實、可靠的依據(jù)。

　　4. 業(yè)績評估的工作步驟如下：

　�、女旐椖抗芾聿糠蛛A段施工或合同標的規(guī)定的工程內容結束后兩周內，由項目經(jīng)理牽頭，組織項目管理部相關人員填寫《XX項目部XX階段業(yè)績評估表》，報工經(jīng)部。

　�、乒そ�(jīng)部在收到項目管理部“評估表”的一周內應對該項目的目標成本完成情況作出評價，且評價人應在“評估表”上簽字。工經(jīng)部評估結束后應立即將“評估表”送公司。

　�、枪驹谑盏焦そ�(jīng)部初審的“評估表”后的兩周內，組織公司相關部門對項目管理部目標成本完成情況進行復審并形成最終評估意見及考核意見送公司經(jīng)理室�？己艘庖娊�(jīng)公司經(jīng)理室批準后作為對項目管理部階段兌現(xiàn)的主要依據(jù)。

　　5. 對項目管理部的考核

　�、殴緦λ鶎夙椖抗芾聿康目己�，實行目標責任管理考核。當項目管理部實現(xiàn)了公司和工經(jīng)部下達的成本目標和其他經(jīng)營管理目標，或在公司和工經(jīng)部的過程檢查中確認成本處于受控狀態(tài)時，每月核發(fā)責任預發(fā)工資;當目標完成后經(jīng)效益評估和考核，確認在目標成本下有降本事實的給予超利獎勵。

　�、茖Ω黜椖抗芾聿康姆峙洳扇≡露阮A發(fā)、階段考核、竣工清核、超利獎勵、責任到位的辦法。階段考核分目標責任考核和盈利評估(審計)兩個方面，目標責任考核主要考核對公司、工經(jīng)部下達目標的達成程度和運作質量，盈利評估(審計)主要指在公司下達的目標成本下，是否有降本事實，對實現(xiàn)的目標成本下的降本，原則上按4：6分成，即公司(工經(jīng)部)提取超利部分的40%，項目管理部提取超利部分的60%。

　　⑶項目管理部的收入構成：

　�、� 項目管理部收入=核定的責任預發(fā)+審定的超利獎勵

　�、� 超利獎勵=(目標成本-實際成本)*分成系數(shù)

　�、� 超利兌現(xiàn)=超利獎勵*項目資金到位率

　�、� 項目經(jīng)理超利分成獎勵=項目部超利兌現(xiàn)數(shù)*8%

　�、� 項目部其他人員超利分成獎勵=項目經(jīng)理提出的分配預算(額度按考核結果明確后的兌現(xiàn)數(shù))

　�、� 考慮到工程施工的特殊性，對項目部在施工過程中運用索賠等方式產(chǎn)生的經(jīng)營利潤，在項目部完成公司下達的利費目標前提下有超利費事實的，該部分經(jīng)營利潤同樣予以分成。

　�、瓤紤]到工程項目施工的連續(xù)性和完整性，一般情況下，基礎階段兌現(xiàn)該階段超利兌現(xiàn)數(shù)的30%，結構、粉刷階段兌現(xiàn)50%，竣工收尾階段經(jīng)清核后兌現(xiàn)應獎勵的余額。

　　⑸分成獎勵的兌現(xiàn)應與項目資金到位的情況直接掛鉤，當項目資金到位數(shù)小于實際成本時暫不考慮兌現(xiàn)(不含公司批準的合同墊資數(shù));當項目資金到位數(shù)小于公司規(guī)定的收取標準，大于實際成本時，按到位比例兌現(xiàn)。

　�、十斣u估、考核結束后，根據(jù)公司下達的兌現(xiàn)數(shù)，由項目經(jīng)理報分配名單和分配金額，并填寫《XX項目管理部XX階段責任獎勵分配表》，報工經(jīng)部審批，分配結束后報公司人事部備案。