41、在國際上項目管理咨詢公司可以接受業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和建設(shè)項目總承包的委托，提供代表委托方利益的項目管理服務(wù)，屬于工程顧問服務(wù)。

　　42、工業(yè)發(fā)達國家設(shè)計單位的組織體制與中國有區(qū)別，多數(shù)設(shè)計單位是專業(yè)設(shè)計事務(wù)所，而不是綜合設(shè)計院。

　　43、我國業(yè)主方主要通過設(shè)計招標的方式選擇設(shè)計方案和設(shè)計單位。而國際上不少國家有設(shè)計競賽條例，設(shè)計競賽與設(shè)計任務(wù)的委托并沒有直接的聯(lián)系。設(shè)計競賽的結(jié)果只限于設(shè)計成果的評獎，業(yè)主方綜合分析和研究設(shè)計競賽的成果后再決定設(shè)計任務(wù)的委托。

　　44、工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負責(zé)，工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責(zé)。

　　45、項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。

　　46、項目目標動態(tài)控制的工作程序：1、項目目標動態(tài)控制的準備工作，將項目目標進行分解，以確定用于目標控制的計劃值；2、在項目實施過程中項目目標的動態(tài)控制；3、如有必要，則進行項目目標的調(diào)整。

　　47、在項目實施過程中項目目標的動態(tài)控制包括：1、收集項目目標的實際值，2、定期進行項目目標的計劃值和實際值的比較，3、通過項目目標的計劃值和實際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施進行糾偏。

　　48、進度糾偏的措施：組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施。（詳細）P16

　　49、投資控制的糾偏措施：組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施。（詳細）P16。

　　50、2003年2月27日“取消建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)核準，由注冊建造師代替，并設(shè)立過渡期”。

　　51、過渡的時間為五年。

　　52、過渡期滿后，大、中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書的人員擔(dān)任。

　　53、在全面實施建造師執(zhí)業(yè)資格制度后仍然要堅持落實項目經(jīng)理崗位責(zé)任制。

　　54、建造師是一種專業(yè)人士的名稱，而項目經(jīng)理是一個工作崗位的名稱。

　　55、工程項目施工應(yīng)建立以項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)，實行項目經(jīng)理負責(zé)制，項目經(jīng)理在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目施工負有全面管理的責(zé)任。

　　56、項目人力資源管理的目的是調(diào)動所有項目參與人的積極性，在項目承擔(dān)組織的內(nèi)部和外部建立有效的工作機制，以實現(xiàn)項目目標。

　　57、人力資源管理的任務(wù)：1、編制組織和人力資源規(guī)劃；2、組織項目管理班子人員的獲��；3、管理項目管理班子的成員；4、團隊建設(shè)。

　　58、工程總承包和工程項目管理是國際通行的工程建設(shè)項目組織實施方式。

　　59、建設(shè)工程項目總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設(shè)計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)面影響建設(shè)進度。

　　60、建設(shè)工程項目總承包的主要意義：1、不在于總價包干；2、也不是“交鑰匙”；3、核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合；4、以達到為項目建設(shè)增值的目的。

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