第 1 頁：單項選擇題

第 3 頁：多項選擇題

第 4 頁：案例分析題

32 背景：某公司中標某工程，根據(jù)《建設工程施工合同(示范文本)》(GF一2013—0201)與建設單位簽訂總承包施工合同。按公司成本管理規(guī)定，首先進行該項目成本預測(其中：人工費287.4萬元，材料費504.5萬元，機械使用費155.3萬元，施工措施費104.2萬元，施工管理費46.2萬元，稅金30.6萬元)，然后將成本預測結(jié)果下達給項目經(jīng)理部進行具體施工成本管理。總承包施工合同是以工程量清單為基礎的固定單價合同，合同約定當A分項工程、B分項工程實際工程量與清單工程量差異幅度在±5%以內(nèi)的按清單價結(jié)算，超出幅度大于5%時按清單價的0.9倍結(jié)算，減少幅度大于5%時按清單價的1.1倍結(jié)算(具體參數(shù)如下表所示)。合同單價與工程量統(tǒng)計表

　　總承包施工合同中還約定C分項工程為甲方指定專業(yè)分包項目，C分項工程施工過程中發(fā)生了如下事件：

　　事件一：由于建設單位原因，導致C分項工程停工7d，專業(yè)分包單位就停工造成的損失向總承包單位提出索賠�？偝邪鼏挝徽J為由于建設單位原因造成的損失，專業(yè)分包單位應直接向建設單位提出索賠。

　　事件二：甲方指定專業(yè)分包單位現(xiàn)場管理混亂、安全管理薄弱，建設單位責令總承包單位加強管理并提出整改，總承包單位認為C分項工程施工安全管理屬專業(yè)分包單位責任，非總承包單位責任范圍。

　　事件三：C分項工程施工完畢并通過驗收，專業(yè)分包單位向建設單位上報C分項工程施工檔案，建設單位通知總承包單位接收。總承包單位認為C分項工程屬甲方指定專業(yè)分包項目，其工程檔案應直接上報建設單位。

　　問題：

　　1.根據(jù)成本預測資料，計算該項目的直接成本(保留一位小數(shù))。

　　2.根據(jù)背景資料，項目經(jīng)理部的具體施工成本管理任務還應包括哪些?

　　3.A分項工程、B分項工程單價是否存在調(diào)整?分別列式計算A分項工程、B分項工程結(jié)算的工程價款(單位：元)。

　　4.指出事件一、二、三中總承包單位說法中的不妥之處，并分別說明理由或給出正確做法。

　　參考解析：

　　1.問題1

　　參考答案：

　　直接成本=人工費+材料費+施工機械使用費+施工措施費=287.4+504.5+155.3+104.2=1051.4萬元

　　考點解析：此題考察工程施工成本的構(gòu)成。本題考核的是項目的直接成本，也就是施工現(xiàn)場發(fā)生的、與建筑物本身直接相關的成本。本題中所指的管理費是指的施工管理費，明顯不是施工現(xiàn)場所發(fā)生的費用，是該項目經(jīng)理部的上級單位(企業(yè))管理本工程所發(fā)生的費用。而稅金不屬于成本范圍，因此本工程的直接成本應是人工費、材料費、施工機械使用費、施工措施費，總計1051.4萬元。

　　2.問題2

　　參考答案：

　　項目經(jīng)理部施工成本管理的任務還包括： (1)施工成本計劃; (2)施工成本控制; (3)施工成本核算; (4)施工成本分析; (5)施工成本考核。

　　考點解析：

　　此題考查建設工程項目管理的有關規(guī)定。項目成本管理應從工程投標報價開始，直到項目竣工結(jié)算完成為止，貫穿于項目實施的全過程。成本作為項目管理的一個關鍵性目標，包括責任成本目標和計劃成本目標，它們的性質(zhì)和作用不同。前者反映組織對項目成本目標的要求，后者是前者的具體化，把項目成本在組織管理層和項目經(jīng)理部的運行有機地連接起來。根據(jù)《建設工程項目管理規(guī)范》GB/T 50326--2006第13.1.1條，項目全面成本管理責任體系應包括兩個層次： (1)組織管理層。負責項目全面成本管理的決策，確定項目的合同價格和成本計劃，確定項目管理層的成本目標。 (2)項目經(jīng)理部。負責項目成本的管理，實施成本控制，實現(xiàn)項目管理目標責任書中的成本目標。由此可見，成本預測的環(huán)節(jié)在投標階段由企業(yè)負責，中標后，項目的成本目標由企業(yè)直接下達給項目經(jīng)理部，也不屬于項目經(jīng)理部的成本管理內(nèi)容。于是，在《建設工程項目管理規(guī)范》GB/T 50326--2006第13.1.2條中規(guī)定：項目經(jīng)理部的成本管理應包括成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本管理是一個綜合課題，或者說是一個系統(tǒng)工程，分為不同的管理過程。在項目施工前，根據(jù)自身掌握的市場要素等按照成本構(gòu)成的要素進行成本計劃;然后將成本計劃按照不同的崗位進行分配，形成全員的成本管控;每月將成本實際發(fā)生情況進行歸集和匯總核算，將匯總核算的成本對照成本節(jié)點計劃，分析哪項成本超支或者節(jié)約，究其緣由，是客觀造成的還是主觀造成的，按照各自承擔的責任進行考核。只有如此，成本管理的工作才能扎實到位，成本管理的工作才能落到實處，成本管理工作才能不斷得到提升。

　　3.問題3

　　參考答案：

　　A分項工程工程量增減幅度：=7.4%，增加幅度大于5%，故存在調(diào)整。單價不可調(diào)部分工程量：5400×(1+5%)=5670m3;單價可調(diào)部分工程量：5800—5670=130m3;調(diào)整后的價款為：5670×42+130×(42×0.9)=243054元。B分項工程工程量增減幅度：|一5.3%，減少幅度大于5%，故存在調(diào)整。調(diào)整后的價款為：5870×(560×1.1)=3615920元�？键c解析：此題考查合同價款的約定與調(diào)整。首先是按照合同約定計算出工程價款調(diào)整的點是多少，然后根據(jù)合同約定的調(diào)整方式調(diào)整合同價款。同一工程量清單的單價調(diào)整有兩種方式，是符合國際慣例的，避免因為部分工程清單量的調(diào)整，造成一些費用忽高忽低的情況發(fā)生，尤其是一些與工程施工聯(lián)系不是十分緊密的費用，例如企業(yè)管理費。這種調(diào)整分兩種情況： (1)工程量增加當工程量增加幅度超過合同約定，價款調(diào)整只針對工程量超過合同約定幅度外的部分。在本題中，即只調(diào)整原工程量5400(1+5%)m3以外的部分。 (2)工程量減少當工程量減少幅度超過合同約定，全部工程量的價款均需調(diào)整。

　　4.問題4

　　參考答案：

　　事件一中不妥之處：專業(yè)分包單位應直接向建設單位提出索賠。理由：專業(yè)分包單位與建設單位無合同關系，專業(yè)分包單位只能向總承包單位提出索賠，總承包單位再向建設單位索賠。事件二中不妥之處：專業(yè)分包單位安全管理責任非總承包單位責任范圍。理由：總承包單位為施工現(xiàn)場安全管理的總負責人，應對專業(yè)分包單位的安全管理承擔連帶責任(或?qū)I(yè)分包單位項目安全管理應納入總承包單位統(tǒng)一管理)。事件三中不妥之處：專業(yè)分包單位的工程檔案應直接上報建設單位。正確做法：專業(yè)分包工程的檔案應由專業(yè)分包單位編制整理，由總承包單位匯總歸檔后，一并上報建設單位(或總承包單位應接收專業(yè)分包單位的工程檔案)�？键c解析：此題考查施工合同的簽訂與履行、工程竣工資料的編制。首先理清楚索賠的定義與概念，索賠是一個合同術語，只有存在合同關系，才能發(fā)生索賠，合同甲乙雙方中任一方均可以提出向?qū)Ψ降乃髻r。但并不是每項索賠都成立、均合法，索賠成立的前提主要有三點： (1)雙方存在合同關系;(2)造成工期損失或費用損失(增加); (3)非提出方原因。由此判斷，事件一中專業(yè)分包單位直接向建設單位提出索賠是錯誤的。隨著工程體量的加大以及社會分工專業(yè)化的發(fā)展，將專業(yè)工程分包給具有相應資質(zhì)和能力的分包單位的現(xiàn)象十分普遍。在專業(yè)分包管理工作中，總承包單位不能存在類似問題中“以包代管”的做法，而是將專業(yè)分包各項工作納入自己的管理工作中，認真履行總包管理的職責，對專業(yè)分包工程進行協(xié)調(diào)、指導、監(jiān)督、檢查等相應的管理工作，并承擔相應的責任。專業(yè)分包單位必須服從總包單位的管理，承擔自身的各項管理責任。故事件二中，總承包單位對分包單位施工范圍同樣承擔管理責任。根據(jù)《建筑工程資料管理規(guī)程》JGJ/T 185-2009的規(guī)定，工程資料移交應符合下列規(guī)定： (1)施工單位應向建設單位移交施工資料。 (2)實行施工總承包的，各專業(yè)承包單位應向施工總承包單位移交施工資料。 (3)監(jiān)理單位應向建設單位移交監(jiān)理資料。 (4)工程資料移交時應及時辦理相關移交手續(xù)，填寫工程資料移交書、移交目錄。 (5)建設單位應按國家有關法規(guī)和標準規(guī)定向城建檔案管理部門移交工程檔案，并辦理相關手續(xù)。有條件時，向城建檔案管理部門移交的工程檔案應為原件。顯然，專業(yè)分包單位的工程檔案不應直接上報建設單位，應報總承包單位。

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